股權激勵模式要設計到完美這個幾乎是不存在的，因為幾乎不存在完美的方案這麼不說。任何模式都有自己的缺陷同時不僅僅是模式的問題，也和企業自身的經營有著很大的關係。

首先股權激勵有哪些激勵模式：

不同的模式有不同的作用和適用範圍，要想股權激勵的效果發揮到最好，首先要找到符合自己企業發展情況的模式。下面是不同發展階段的企業適用的股權激勵模式：

如果覺得上面的圖示太過複雜，那麼可以簡單的劃分一下，企業階段就分為非上市公司和上市公司，如果是上市公司，那麼有專業的機構，比如在上市輔導期會有券商和會所的人來設計股權，進行股權激勵，基本上使用的都是股票或者期權，並且在公司的股權設計當中，預留出適當的股票做股權池，進行激勵。

那麼做為非上市公司，就比較頭疼了，如果使用期權、實股、限制性股票、或者業績股，對員工來說，價值無法判斷，直接讓花錢來購買，大部分如果不看好企業發展的話，是不願意花錢的，所以，作為中小型企業，如果業績不是很理想的狀態，最好的選擇就是虛擬股權。

虛擬股權+在職分紅權，對現在的中小型企業是最適合的，第一員工不用花錢，可以長期發展，第二，除了本身的獎金之外，只要努力，是可以拿到企業分工的。第三，業績，考核、甚至是虛擬的股份都已經明確，看的到，摸的著，所以可以放心的幹。

總之，股權激勵是一把雙刃劍，用的好，是企業發展的利器，用的不好，就是破壞企業的文化，最好的選擇就是找專業的人設計。

老闆，你真的瞭解合夥人制度嗎？

過去創業者一人包打天下，不需要考慮合夥人股權問題。但是，我們已經進入了合夥創業的新時代，在這個時代，創始人需要可以並肩作戰的合夥人。

因為，單打獨鬥的時代已經過去了，這是一個資源整合、抱團合作的年代。

所謂資源整合，就是創業企業的系統性思維，簡單說就是在知彼知己的前提下，對企業內部和外部的人財物，進行合理的選擇、配置和融合，以提升效能、增加企業價值。

01

創業成功的根本在於人才，在於團隊。

在小米成立第一年，雷軍絕大多數時間做的事情就是找人！

其中，搭建硬體團隊花了最多時間。因為剛開始的幾個創始人都來自網際網路行業，不懂硬體也沒有硬體方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬體的聯合創始人周光平博士之前，已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“經紀人”來談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨。

如果對面試者猶豫不決時，雷總和創始人團隊輪番上陣面談，有很多都是聊將近10個小時。

不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁，以失敗告終！接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背後的團隊，尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

02

股改是企業由內而外的全方位的資源整合，核心在於人才激勵。

很多老闆都知道企業做不大的原因，市場競爭激烈，人才的矛盾就顯現出來了。

中小企業老闆一股獨大，也想建立人才激勵制度，也想透過激勵留住人才，但是本身的格局、心量還停留在透過股改，讓員工一輩子打工，死心塌地的為企業付出...

這時候老闆要明白，員工不會忠誠於企業或老闆，只會忠誠於自己的夢想！

我們要做的是，透過系統地梳理企業的利益鏈，用利益捆綁，用精神來提升員工的境界。當老闆懂得去成就員工，並幫助員工去實現他們心中的夢想的時候，企業就會是源源不斷的能量池。本質上，企業股改的頂層設計，在於股份給得出去，收得回來。不僅企業做大做強，員工收入也有所增加。

人力資源的整合帶來的效能如何？華為做到了極致！

任正非從1987年創辦華為到現在，沒有引入任何外部資本。現在華為有16萬名員工，研發人員佔了近一半，其他人絕大多數也都是知識工作者，也是一個典型的知識密集型企業。

華為在創業的早期就推行了員工持股計劃，目前有近8萬人持有公司股票，任正非持有公司1.4%股份，其餘股份全部由員工持有，沒有任何外部股東。符合績效條件的員工每年按照經過審計的每股淨資產購入公司股票，每年享受分紅。

華為輪值CEO徐直軍在接受媒體採訪時提到，員工持股機制是華為成功的最核心要素，他說：“任總認為高科技行業需要大家一起進行利益分享，我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業的利益。正是因為員工持股，才使我們團結了這麼多的人。西方顧問公司發現我們公司幹部隊伍儲備是很充足的，這是他們不可想象的。要想挖我們一位中高階主管很難，因為待遇你是開不起的。”

在華為，所有企業的員工形成了利益共同體，團隊形成了命運共同體，一榮俱榮，一損俱損。

還有永輝超市合夥人制度本質上是和員工分享自己所在門店的超額利潤，透過利益捆綁起到了很好的激勵效果。

03

領袖者的目標是用自己的精神、信念引領企業，要有洞見，要有對未來趨勢的準確判斷，同時還需要去找到並吸引頂尖的專業人才，去實現他發現的趨勢性的商業價值。

阿里巴巴取得成功，就在於馬雲扮演了領袖者的角色。他懂得為人塑造夢想，他懂得專業人做專業事。

老闆的高度決定企業的高度，企業的發展永遠超越不了老闆的高度！共勉之...