依稀記得十年前買的義大利背靠背外套，質量確實不錯，因為天氣的原因很少穿，至今還是有七八成新掛在我衣櫃裡，但不知什麼原因這幾年這品牌淡出了我們的視野，也許每個行業都一樣，一旦你不更新不競爭，就會面臨淘汰，希望背靠背能再續輝煌！

KAPPA的急劇衰落是2010年後整個中國運動產業衰落品牌整合和變革的一個極端縮影，這裡面不僅有KAPPA，還包括李寧、安踏、PUMA、銳步等等，其他的二三線品牌和行業低端散貨就更不用說了。只是相比其他品牌，KAPPA的衰落由於其自身特點更加極端更加迅猛，從鼎盛時期2010年的總營收42.6億元超過4000家門店，到2014年只有12.6億元不到1400家門店，整個跳水過程只用了三四年時間。

KAPPA曾經創造了運動行業的高毛利、輕資產、低費用的行業神話。由於其推行的品牌+大批發、輕資產、時尚化、高價位的模式，KAPPA從2007年營收只有17億元的小品牌，急劇增長到2010年42.6億元，毛利率更是達到驚人的60%以上，淨利潤高達40%，2009-2010年一年淨利潤超過14億元，如此高增長、高利潤是其他運動品牌不敢想象的。2006-2008年間，中國動向每年銷售收入實現了96.7%的複合增長，淨利潤複合增長111.3%。2009年和2010年的淨利潤都超過14億元，員工的人均創利達150萬元，成為增長最快的體育用品公司。

然而，2011年，神話戛然而止。整個行業的衰退導致KAPPA銷售急劇下滑，庫存積壓回購，渠道商退出，門店迅速縮減。曾經給KAPPA帶來鉅額利潤和增長的輕資產模式也給KAPPA帶來了致命的傷害。中國動向2014年財報顯示，營收12.62億元，成為六大體育用品上市公司中，主營業務收入最低、門店數量最少的公司。

現在回頭來看，KAPPA的崩潰式衰落，主要由於四個原因，有行業的原因，更有自己業務模式的天然缺陷。

一、 整個運動行業的持續衰落。2010年後奧運紅利消失後，市場逐步迴歸理性，中國經濟到了擠泡沫的階段，中國運動行業膨脹式增長的氣球終於破裂，行業哀鴻遍野，一二線品牌規模銳減，加工廠倒閉，市場開始洗牌，一大部分品牌退出。最早開始調整的是耐克和阿迪，他們都經歷了漫長的去庫存階段。隨後傳遞到到其他運動品牌。

二、 輕資產+大批發的運營模式。2010年前，KAPPA奉行的是極度輕資產的經營模式。KAPPA鼎盛時雖有4000家終端門店，但是沒有一家屬於直營門店，全部是代理商經銷商模式，不僅如此，上游領域也沒有屬於自己的加工廠和材料廠。這種模式雖然增長快、爆發力強、投入小、資源整合發揮作用快，但同時這也埋下失控的伏筆。輕資產模式短期內讓KAPPA迅速發展壯大並賺得盆滿缽滿，市場形勢一片大好經銷商都賺錢的時候大家都開心。但是一旦市場惡化，品牌商就會喪失對經銷商的控制能力。經銷商的目標只有一個，就是賺錢。在鼎盛時期，Kappa經銷商們的淨利潤高達12-15%，屬於業界翹楚，導致Kappa的經銷商數量暴漲，競爭越來越激烈。隨後2010年後，運動行業利潤開始急劇下滑，經銷商盈利狀況惡化，於是直接導致了KAPPA的瘋狂關店潮，回購庫存讓KAPPA背上十多億的包袱，喪失了大部分已經佔領的渠道，進一步導致品牌的崩潰。

三、 產品戰略定位失誤。KAPPA的品牌定位是時尚運動，最早依靠鮮豔色彩和時尚休閒款式在當時的短期市場細分中取勝。然而，隨著年輕消費群的逐漸成長流失，各種快時尚品牌的爆發式湧入，其他運動品牌也加入時尚休閒大軍，KAPPA原有市場被蠶食殆盡，品牌地位也迅速滑落。而Kappa在最為輝煌時，卻故步自封，未能趁機向專業運動品牌方向轉型，這是致命的失誤。我在另一個答案裡說過，New Balance 跟 Nike 在品牌和氣質上有何區別？ - 牛繼業的回答

支撐一個運動品牌存續百年的根基並非潮流和時尚，而是品牌的專業程度、科技含量以及品牌理念。時尚瞬息萬變，潮流終會過去，過度時尚化只會傷害NB的專業運動DNA，如果脫離專業運動品牌這個定位而淪為快時尚潮牌，NB很有可能在時尚潮牌的大浪淘沙中迅速歸於沉寂。這並非沒有前車之鑑。2000年代的PUMA和KAPPA，他們都曾經風靡一時風光無限，但是在喪失運動品牌的精神核心，淪為時尚運動品牌之後都迅速沉寂，而一直堅持專業運動定位的NIKE才笑到最後。

走時尚運動的方向是一個危險的選擇，對於體育品牌而言，在中國這種新興市場任何一個品牌想一直引領時尚潮流都是不可能的事。運動品牌一年訂貨四季，每一季的產品提前一年就已經成型了，這種行業模式和速度，與快時尚品牌15-30天的產品上市週期相比根本不具任何優勢。過於順風順水讓中國動向喪失了品牌危機感，等真正狼來了的時候兵敗如山倒。

11年後，面對滑坡的市場業績，已經歸隱的中國動向老大陳義紅和二當家秦大中同時再次出山。迴歸後，二人開始艱難的變革。第一步就是調整輕資產的戰略方向，由輕轉重，將Kappa剩下的1400家店鋪中的200多家店面收編為直營店，透過電子商務、自營店及經銷渠道，消化了13億元的庫存，並且未來會擴大直營店數量，丟掉地鋪店，控制大型百貨MALL渠道。

產品方面，開始在體育專業性方面下功夫，釋出新科技，迴歸運動品牌功能性導向。

中國動向並不缺錢，手握快速增長期積累的46.61億元現金家底，這在其他品牌看來是何等奢侈的一件事。其一系列改革能否完成涅槃重生，依然是個未知數。