一句話概括：首先是在職責許可權範圍之內，透過有效的手段對供應商進行管理與控制，使其能夠交付保質保量的符合要求的產品
工作方法：整個工作過程我們可以運用5W1H的模式來思考該如何有條理的進行工作
What 明確自己該做什麼（職責許可權）
When 我們應該什麼時候處理，何時去供方，何時和相關部門溝通，何時發出合適正確的郵件，何時……
Who 需要哪些人參加，供方，工程、質量、採購、工藝或其他部門
How 這個是上面四項輸入的結果，關鍵時刻已經來到，如何做才那達到預期的效果，怎樣做才能更好的溝通、更好的解決問題、更好的管理更好的控制、更好的提高產品質量。
Why 問題解決之後的反思，為什麼要這樣做，我們要達到這樣的目的，為什麼不選用其他方法，為什麼我採用這種措施能更好的節約成本提高工作效率提高產品質量，為什麼我用這種溝通方式能使供應商更好的配合我們工作呢………
透過有效的方法（或者不擇手段但要合法）對供應商進行管理與控制首先我們要明確我們的最終目標是供方提供合格的產品。合格產品是關鍵，我們所有的活動都要以這個為中心展開。接著對供應商應該分類，因為供應商（合格供方）也分三六九等，按不同分類方式可分好多種，針對不同的型別我們採取的方式方法也不同，軟硬兼施或硬或軟都是可運用但要對症下藥，但是有一點既不能動搖自己的立場又不能讓供方牽著鼻子走，要把握主動權。有時可以藉助其他部門或高層的力量來解決憑你個人很難解決的問題，多角度多方位考慮問題採取各個擊破的方案。
有效的方法中，我認為有效的溝通尤為重要
1、與相關部門進行溝通，對外之前對內口吻要一致，避免內部產生分歧。從相關部門人員收集的不同的資訊進行彙總，同時更重要的是深入供方現場進行現場考察分析和公司內部的觀點有機的結合尋找最佳解決方案。
2、與供方的溝通，要講究策略，這與本公司人員溝通有所不同，因為在供方我們不僅代表質量部，另外一方面我們還代表本公司，所以我們的思路要清晰，表達要明確，立場要堅定，同時方式要正確，既不能老是以“大爺”的身份和我是客戶我怕誰的心態去面對供方，同時又不能讓供方覺的我們很隨意沒有威懾力，讓他們牽著鼻子走，所以要把握好度，要“因供而異”。
3、和供方溝通無非就是和以下三類人群交流
A 一般員工有時深入現場發現問題直接和員工溝通，或獲取資訊，要有耐心，在鼓勵對方的同時指出問題，並耐心指導使其認識自己的錯誤。可以在供方處召集下面的員工一起交流灌輸質量意識。
B 中層領導和中層領導打交道應謹慎，有時他（她）不一定比你差，多年的知識積累和經驗有時你的一個小小的錯誤將會影響他對你的看法，要震住這些人對後期的工作來講很重要，當然了要有相當的專業技能和豐富的實戰經驗作後盾。所以對自己不夠專業的地方儘量少談或避而不談，在有限的時間內儘快彌補。
C 高層有時我們不得不和供方高層打交道藉助高層的力量推動質量改進管理控制，應將我們的觀點表明讓高層意識到我們在進行管理與控制時同時受益的也有供方自己，如我們提出了一系列的改進措施使得成本減少了效率提高了同時質量提高了，當然了這也是考驗自身專業技能的時刻。必要時應動之以情曉之以理。
對供應商進行管理與控制，
其實“管理”和“控制”涉及的範圍很廣，首先我先談談管理，其實確切的說應該是質量管理，凡是所有涉及到質量元素的活動及區域、部門或個人等都是管理的物件。對供應商進行質量管理時，SQE應把自己從一名SQE工程師的角色中轉換到供方總經理或管代的位置，對供方的縱向連線及橫向排列進行整體把握，體系管理對一個企業產品質量起著舉足輕重的作用，一個好的產品，一個好的品牌，首先都應該歸順為一個好的管理制度，一個健全完善的體系管理制度，就像一個國家要想取得安定繁榮的目的必須要有健全的法制制度和管理作為基石。所以這就要求我們要首先從體系方面對供方進行審查，要客觀、公正、專業。我們首先要先發現問題然後順藤摸瓜找出問題的淵源，最後對症下藥。體系方面的問題無非就是：一程式空白，二程式不完善，三是體系不可執行或可操作性差，環環不能相扣，最後導致程式失控。我們可以採用倒推法思維模式來分析，找出是以上的哪種原因。同時，這也是對我們自身的考驗，所以我們應具備質量人的專業和經驗。當然了要達到質的飛躍必須要不斷的進行量的積累，我們很難相信一個做事沒有條理、不思進取、不敬業的SQE怎麼能管理好供方（特殊供方除外）。
控制和管理我認為應該是相輔相成的關係，管理應偏重於體系，而控制應偏重於生產現場，健全的體系是質量控制的基石，控制是一種手段。FAI及監造跟蹤、NCR跟蹤驗證等等都是手段，但要講究實效，講究方法，這裡很難細化，因為具體原因還需要具體分析。
縱上所述，是我對如何做好一名SQE工作的分析之我見，總的說來首先要求我們自身要有較強的專業技能和豐富的實戰經驗。一方面從管理角度要站在供方高層（例如總經理）的角度總體把握質量管理，對各個環節瞭如指掌；一方面從控制角度要求我們對產品非常的熟悉，甚至對一個小小的螺釘的材質都要清楚。還有一點我必須補充：即使是上面我們都做的很好，但是由於其他原因：如技術能力、管理層的質量意識、執行力度等等再者還有其他特殊的原因，有些供方還是很難控制。像這樣的供方我們應該取締，一個優秀的企業應該擁有一批優秀的供應商。
一句話概括：首先是在職責許可權範圍之內，透過有效的手段對供應商進行管理與控制，使其能夠交付保質保量的符合要求的產品
工作方法：整個工作過程我們可以運用5W1H的模式來思考該如何有條理的進行工作
What 明確自己該做什麼（職責許可權）
When 我們應該什麼時候處理，何時去供方，何時和相關部門溝通，何時發出合適正確的郵件，何時……
Who 需要哪些人參加，供方，工程、質量、採購、工藝或其他部門
How 這個是上面四項輸入的結果，關鍵時刻已經來到，如何做才那達到預期的效果，怎樣做才能更好的溝通、更好的解決問題、更好的管理更好的控制、更好的提高產品質量。
Why 問題解決之後的反思，為什麼要這樣做，我們要達到這樣的目的，為什麼不選用其他方法，為什麼我採用這種措施能更好的節約成本提高工作效率提高產品質量，為什麼我用這種溝通方式能使供應商更好的配合我們工作呢………
透過有效的方法（或者不擇手段但要合法）對供應商進行管理與控制首先我們要明確我們的最終目標是供方提供合格的產品。合格產品是關鍵，我們所有的活動都要以這個為中心展開。接著對供應商應該分類，因為供應商（合格供方）也分三六九等，按不同分類方式可分好多種，針對不同的型別我們採取的方式方法也不同，軟硬兼施或硬或軟都是可運用但要對症下藥，但是有一點既不能動搖自己的立場又不能讓供方牽著鼻子走，要把握主動權。有時可以藉助其他部門或高層的力量來解決憑你個人很難解決的問題，多角度多方位考慮問題採取各個擊破的方案。
有效的方法中，我認為有效的溝通尤為重要
1、與相關部門進行溝通，對外之前對內口吻要一致，避免內部產生分歧。從相關部門人員收集的不同的資訊進行彙總，同時更重要的是深入供方現場進行現場考察分析和公司內部的觀點有機的結合尋找最佳解決方案。
2、與供方的溝通，要講究策略，這與本公司人員溝通有所不同，因為在供方我們不僅代表質量部，另外一方面我們還代表本公司，所以我們的思路要清晰，表達要明確，立場要堅定，同時方式要正確，既不能老是以“大爺”的身份和我是客戶我怕誰的心態去面對供方，同時又不能讓供方覺的我們很隨意沒有威懾力，讓他們牽著鼻子走，所以要把握好度，要“因供而異”。
3、和供方溝通無非就是和以下三類人群交流
A 一般員工有時深入現場發現問題直接和員工溝通，或獲取資訊，要有耐心，在鼓勵對方的同時指出問題，並耐心指導使其認識自己的錯誤。可以在供方處召集下面的員工一起交流灌輸質量意識。
B 中層領導和中層領導打交道應謹慎，有時他（她）不一定比你差，多年的知識積累和經驗有時你的一個小小的錯誤將會影響他對你的看法，要震住這些人對後期的工作來講很重要，當然了要有相當的專業技能和豐富的實戰經驗作後盾。所以對自己不夠專業的地方儘量少談或避而不談，在有限的時間內儘快彌補。
C 高層有時我們不得不和供方高層打交道藉助高層的力量推動質量改進管理控制，應將我們的觀點表明讓高層意識到我們在進行管理與控制時同時受益的也有供方自己，如我們提出了一系列的改進措施使得成本減少了效率提高了同時質量提高了，當然了這也是考驗自身專業技能的時刻。必要時應動之以情曉之以理。
對供應商進行管理與控制，
其實“管理”和“控制”涉及的範圍很廣，首先我先談談管理，其實確切的說應該是質量管理，凡是所有涉及到質量元素的活動及區域、部門或個人等都是管理的物件。對供應商進行質量管理時，SQE應把自己從一名SQE工程師的角色中轉換到供方總經理或管代的位置，對供方的縱向連線及橫向排列進行整體把握，體系管理對一個企業產品質量起著舉足輕重的作用，一個好的產品，一個好的品牌，首先都應該歸順為一個好的管理制度，一個健全完善的體系管理制度，就像一個國家要想取得安定繁榮的目的必須要有健全的法制制度和管理作為基石。所以這就要求我們要首先從體系方面對供方進行審查，要客觀、公正、專業。我們首先要先發現問題然後順藤摸瓜找出問題的淵源，最後對症下藥。體系方面的問題無非就是：一程式空白，二程式不完善，三是體系不可執行或可操作性差，環環不能相扣，最後導致程式失控。我們可以採用倒推法思維模式來分析，找出是以上的哪種原因。同時，這也是對我們自身的考驗，所以我們應具備質量人的專業和經驗。當然了要達到質的飛躍必須要不斷的進行量的積累，我們很難相信一個做事沒有條理、不思進取、不敬業的SQE怎麼能管理好供方（特殊供方除外）。
控制和管理我認為應該是相輔相成的關係，管理應偏重於體系，而控制應偏重於生產現場，健全的體系是質量控制的基石，控制是一種手段。FAI及監造跟蹤、NCR跟蹤驗證等等都是手段，但要講究實效，講究方法，這裡很難細化，因為具體原因還需要具體分析。
縱上所述，是我對如何做好一名SQE工作的分析之我見，總的說來首先要求我們自身要有較強的專業技能和豐富的實戰經驗。一方面從管理角度要站在供方高層（例如總經理）的角度總體把握質量管理，對各個環節瞭如指掌；一方面從控制角度要求我們對產品非常的熟悉，甚至對一個小小的螺釘的材質都要清楚。還有一點我必須補充：即使是上面我們都做的很好，但是由於其他原因：如技術能力、管理層的質量意識、執行力度等等再者還有其他特殊的原因，有些供方還是很難控制。像這樣的供方我們應該取締，一個優秀的企業應該擁有一批優秀的供應商。