年長與經歷多，並不能讓一個人成為領導，我們要觀察的不能是表象，更要從本質入手。

這個問題的核心要點是：領導的思維是怎樣修煉成的？

大局觀，通俗的說就是凡事長遠考慮，以得與失的辯證關係原理看待問題。大局觀，就是堅持到最後，不惜代價獲取最終的勝利，不因區域性勝負而耽誤全域性勝負。不在乎一城一地的得失。

這裡面的計較是兩個：人和事。

在人上，領導的胸懷應該更大，無論是有人因為他改革後自身利益受損的原因與是針鋒相對，還是同事有人故意與你過不去（原因是你的行為讓他感覺到不舒服），你都不應該以牙還牙，把他們貼上標籤，更應該要容納他們，你與他們計較吧，顯得你拉低了你的段位，並且糾纏於這些瑣事，沒辦法看得整體更重要的部分，從而失去了先發優勢（比如領導本來想升你職的，結果觀察到你這以牙還牙的行為而耽擱了）。不與他們計較會讓你把精力與思考放在做事上，只要公司/上司認可你所做事對公司是有幫助和好處的，你就會與他們完全地間隔開來，超出他們很遠，何必計較呢？

在考慮問題上，我們更應該要有全域性入手，尋找整個組織的最優解，而不是自己部門最優解，甚至是自我利益的最優解，這樣做能高下立分。

大家認為自己部門高效應該多讚賞，為啥還要故意降下效率來配合公司呢？這涉及到內耗兩個字。

內耗不一定就是互相排擠，更多的是工作量並沒有做出最優解，一個部門做輕了，另一個部門就要稍微做重一點，那麼整個鏈條上能跑得順利，你說A部分就很厲害嗎？不見得，因為他沒做的事，要其它同事幫他補回來，才得以這麼高效率。要是兩個部門之間的工作可以再協商一下，看看怎樣配合，把整個組織的效率提上來，很多時候部門A的工作造成了部門B有工作上的問題，又不得不去解決，如果A稍微改一下工作的行為，部門B的問題就解決掉了；抑或是客戶的需求變化了，直接修改流程，讓一些工作用系統自動化，自然能提高效率，同時又不會出錯率高。

相信很多管理者會遇到讓人糾結的任務：明明一線情況不是這樣，為什麼硬要我做一些與一線實情不符合的事？

在進諫時，你一定要把你自己所知道的一線實情上報，並且告訴你自己認為的解決方案，領導做完決策後，並安排下來任務時，理應是先執行，在執行中發現新的問題，更應該自己做出方案，動手解決了再上班，因為公司找你來不是來發現問題的，更應該解決問題，拿到績效。

站在彙報一線實情，實事求是上，你是要盡責任；站在執行上，你要有行動，有拿得出手的結果。比你更高階的領導，肯定是有你不知道的資訊，這目標也許不是最好或最完美的，但對於他來講，可能是目前從整體上解決某問題的好辦法之一，不嘗試怎樣知道好不好？

領導一定是扮演多角色——亦師亦友。你既要嚴格考核你的下屬，抓住他們沒做好、沒做到位的地方給他們反饋，提醒他們注意並調整自己的行為，還要把他們沒考慮到的事提出來，讓他們完整自己的行動計劃，同時為完成結果、超出預期的下屬申請獎勵，將不達標的下屬辭退，都在努力構造一個良性迴圈的工作環境。

與此同時，管理者更要關心與尊重下屬，無論是站在他們角度思考、鼓勵他們做新嘗試，還是關心與理解他們，大家都要建立一個相對良好的有關係（這裡的關係指融洽）相處，才能把做事的能力發揮到最佳。

很多人認為自己不招厲害的人，是怕他們讓自己的崗位動搖，這種想法是非常狹隘的。

首先競爭不一定是來自於內部，你在工作的時候，也在與公司外部的人競爭PK，會不會在某一天空降一個人來替代你的位置呢？

其次是駕馭能力一般的人，與駕馭能力強的人，所用到的技巧、方法和心態是完全不一樣的，掌握這技巧並讓能人發揮最大的能力，證明你的管理是非常OK並得到驗證的。

最後是管理者的“無為”——整天感覺非常“閒”，但手下很多強兵悍將，領導把關注點放在更高一級的戰略嘗試上、組織管理上，關注新的趨勢和機會，或者是處理員工提出來的新點子，從這新點子上能否看到公司未來的發展方向，這不代表你的管理能力很強麼？

管理者應該要向下屬開放提建議、提問題的渠道，鼓勵他們把自己解決不了、或者解決不好的問題提上來，自己歸納並整理，看是哪一類的問題，自己怎樣去處理與解決，或者是從這問題中發現了什麼樣的市場機會，做出自己適應性的解決方案，並向公司提案，讓更高的領導注意到這樣的變化，採取政策上的、流程上、產品開發上等的行動。

經營的路上當然不可能一帆風順，更要在困難面前勇於擔當，不要逃避也不要輕言放棄，想盡辦法去把困難處理並解決掉，把困難扛下來，讓它們儘可能到你為止，如果不能，則向上申請資源，參與到解決困難的行動中去。

對的事，也許公司沒有發現，但你可以自己先做，先處理，等做得差不多了，有效果了，再向公司申請資源下來。

把事做對，則考驗你的執行力，很多時候你完成了把事做對這一步，就已經拿到該拿的薪水了，為啥還要做“對的事”？

把事做對解決了你個人的生存問題，做對的事解決了你發展的問題。