銷售人員業績考核包括結果考核和過程考核。結果考核就是考核銷售人員工作目標的完成情況，但單純結果考核有許多問題，如：銷售人員的業績並不完全取決於自己的努力程度，還要受企業對市場的支援，區域市場潛力等影響；評價是一個複雜的過程，難免會產生不公平；一些不能產生銷售業績但又很重要的工作（如晨會、夕會、填寫銷售日報表等工作）銷售人員不願意去做。過程考核可以彌補結果考核的不足，即明確規定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規定銷售人員怎樣拜訪客戶、發貨、催收貨款、填寫銷售報表、填寫客戶檔案及如何使市場生動化、查點客戶庫存、調研客戶滿意度、活躍度、健康度等。透過一套標準制度和程式保證銷售工作的實現。企業既要考核結果，也要考核過程，二者在考核中佔多大比重則要根據企業具體的營銷環境來確定。如一些企業70%考核業績中，3%考核過程，以便全方位地評價銷售人員的業績。

01 銷售人員的績效考核

業績考核指標具有導向作用，只考核銷售量會導致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長期發展有負面作用。因此，要合理建立考核指標。一般而言，企業需要考核：

A. 銷售額、營業額（金額）；

B. 毛利——銷售人員為企業賺了多少錢；

C. 訪問率（日訪問次數）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的結果；

D. 訪問成功率（邀約率）——衡量銷售人員的工作效率；

E. 日均訂單數——考核銷售人員的工作效率；

F. 銷售費用與費用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率；

G. 新客戶——這是銷售人員對企業的特殊貢獻；

H. 平均訂單數目——與日均訂單數目結合起來考核；

I. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務的情況；

K.市場佔有率（特別是區域性銷售人員在該銷售區域與競爭對手相比之下的市場佔有率，是表明該區銷售成績的重要標準）。

02 最優銷售培訓與合理的激勵體系

很多銷售導向型企業培訓都會出現這些問題：耗時長，參訓人員較廣泛、耗資巨大、多個區域同時進行的銷售類培訓。銷售效果表呈現出來的業績結果只在最初有一個小小的增長，然後又幾乎立即跌落至原來的基數。

對於這一系列培訓問題的原因進行深挖，首當其衝就是主導銷售型團隊培訓的到底是銷售團隊下屬的培訓團隊還是公司支撐部門中的培訓部；以及銷售培訓常常忽視了關於銷售和人類個性的最基本的現實。人們不可能被培訓去做他們根本不適合做的事情，嘗試讓某人去做他或她不能做的事情只會導致受挫和失敗。

毫無疑問，每個銷售人員都可以受益於適當的銷售培訓專案。那些剛剛入門的人——得到第一份工作的應屆畢業生，剛剛換工作的技工或者公務員——必須要適應銷售業務並瞭解他的基本要領和知識。此時，我們一般不必太顧及個人的固有個性如何。有經驗的銷售人員可以從這些更高階的培訓專案中獲益。無論哪一類銷售人群，產品功能培訓都是必須要不斷提供的。至於在企業什麼階段做什麼型別的銷售培訓，需要企業人員不斷對業務團隊及相應業績產出結果的深入思考。

培訓是幫助銷售人員以自己的方式將自身能力最大化的一種方法，強迫他們進入另一種性格模式是不會有效果的。即使這樣有“脫胎換骨”的作用，也只能是讓一個擁有巨大潛能的人走向失敗。

激勵因素就是那些能誘使一個人作出成績來的事物，其中可以包括更高的工資、有聲望的頭銜、漆在辦公室門上的大名、同事們的讚揚，以及許許多多其他使人情願幹活的東西。當然，動機反映了需要，而這些需要又是一些看得見的報酬或獎勵；這反過來又加強了對滿足這些需求的慾望。同時，報酬或獎勵也可以是一種手段，用來調和各種需要之間的矛盾，或者重點強調某一種需要，使之得到優先的滿足。

因此，激勵因素就是能影響個人行為的某種東西。它對一個人願意做些什麼事情的取捨有重大影響。顯然，在任何企業裡，主管人員必須關心激勵因素的作用，並創造性地運用它們。人總是以種種方式來滿足自己的要求的。譬如，一個人可以透過積極參加社交俱樂部而不必透過企業來滿足歸屬的需要，可以用但求無過、湊合過去的方式來滿足經濟的需要，可以用花費時間於積極參與政治活動的方式來滿足地位的需要等等。當然，主管人員所必須做到的，是利用那些激勵因素誘導人們為其所屬企業有效地工作。任何一個主管人員都不要期望去支配僱員的全部活動，因為員工總會有一些與企業無關的慾望和動機。但若要使一個公司或企業的經營有效和卓有成就，則必須在每個員工的身上激發起足夠的動力，並使他們得到滿足。

組織發展過程中，初始時期較為簡單。隨著組織內的銷售體系逐步龐大，為了平衡各組織單元的平衡點，越越來越慢。有些績效設計者，會採用封頂倒退方式，有些採用不封頂的方式。

初期設定：底薪+提成。相對簡單，不易複雜，銷售體系內貢獻大就拿的多。提成可以與銷售額掛鉤，也可以與毛利掛鉤。

發展期設定：底薪+考核+提成。kpi多元化，增加考核，是因為體系龐大後，需要增加日常管理部分的管控。

壯大期：考慮貢獻值考核方法。根據每項的貢獻值比重，設定相應的分值，讓銷售體系明白當前形式下組織的戰略目標。

銷售體系的考核，是較為複雜，需要考慮組織戰略、新老員工差異、新老業務的差異、考核是否可控以及不同崗位的平衡。