一、子承父業——司馬懿傳給司馬師、司馬昭
子承父業是司馬懿挑選接班人的關鍵詞。
子承父業的前提是兒女的資質尚可，且看司馬懿兒子的情況：“懿長子司馬師，字子元；次子司馬昭，字子尚：……二人素有大志，通曉兵書”，說明二人資質甚好，並且有建功立業的意願——這不像現在有些民營企業家的兒女似的，對自己父母的事業一點興趣都沒有，只知道做“此處書省略五萬字”的事情。
看到兒子有資質也有意願，司馬懿就積極培養兩位兒子。司馬懿常年帶著司馬師和司馬南征北戰，在滿足理論學習的基礎上，增強了實戰經驗——這點是有些民營企業家做不到的，不願意讓孩子過早的參與公司經營，而是讓自己的孩子去國外知名院校去鍍金，在學習的黃金年齡浪費在了書本知識上。
在培養的過程中，司馬懿的兩個兒子也是有模學樣，同樣變成了兇狠奸詐、詭計多端的老狐狸，而且在與將領朝夕相處中籠絡了一批忠於自己的黨羽，為篡權打下了堅實的基礎——按現在的標準，就是能夠做大做強家族企業。
司馬懿子承父業的接班人方式，結果大家也都能看到：三家歸晉，統一了全中國。
二、非子承父業——諸葛亮傳給姜維
諸葛亮是具有古典儒家情懷的，“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠”，在挑選接班人的時候高風亮節，沒有選擇自己的兒子諸葛瞻，而是引入了“空降兵”——姜維。
諸葛亮在天水郡見了姜維喜不自勝，“吾自出茅廬以來，遍求賢者，欲傳授平生之學，恨未得其人。今遇伯約，吾願足矣”，並挖空心思收服姜伯約，將其定為重點培養物件。但是，在諸葛亮去世後，姜維受種種勢力束縛，不敢放手一搏，甚至還有性命之憂，借屯糧為名外出避難。最終被司馬軍團消滅——姜維的悲劇可能得到很多職業經理人的共鳴，在家族企業時間較短、功勞不高、資歷尚淺，缺乏群眾基礎，孤掌難鳴，難以施展拳腳。
有些學者認為諸葛亮應該選取自己的兒子諸葛瞻來作為自己的接班人，理由是諸葛瞻既是東床駙馬，又可以依託孔明的聲望，讓後主劉禪信任。但是筆者認為，由於諸葛亮沒有讓兒子長期在身邊隨父出戰，導致缺乏實踐經驗，傳承還是有很大可能失敗。由此看來，諸葛亮不是敗在了五丈原！
家族企業繼任是家族企業成長和發展的關鍵，與一般企業相比，其領導人的繼任顯示出獨有的複雜性，其影響也更為廣泛。在美國，家族企業在第二代能夠存在的只有30%；到第三代還存在的只有12%；到第四代及四代以後依然存在的只剩3%了。許多風光無限的家族企業，在換代之後黯然失色甚至分崩離析，無不令人扼腕嘆息。因此，如何解決家族企業權力交接中的矛盾，順利完成企業的繼任，一直是國內外企業界和學術界研究的重要課題。筆者挑選的三國案例，只是給各位老闆提供些參考，子承父業的企業也有做的不好的，非子承父業的企業也有做的好的，比如麥當勞。我們要依據自身企業的情況，具體問題具體分析。
一、子承父業——司馬懿傳給司馬師、司馬昭
子承父業是司馬懿挑選接班人的關鍵詞。
子承父業的前提是兒女的資質尚可，且看司馬懿兒子的情況：“懿長子司馬師，字子元；次子司馬昭，字子尚：……二人素有大志，通曉兵書”，說明二人資質甚好，並且有建功立業的意願——這不像現在有些民營企業家的兒女似的，對自己父母的事業一點興趣都沒有，只知道做“此處書省略五萬字”的事情。
看到兒子有資質也有意願，司馬懿就積極培養兩位兒子。司馬懿常年帶著司馬師和司馬南征北戰，在滿足理論學習的基礎上，增強了實戰經驗——這點是有些民營企業家做不到的，不願意讓孩子過早的參與公司經營，而是讓自己的孩子去國外知名院校去鍍金，在學習的黃金年齡浪費在了書本知識上。
在培養的過程中，司馬懿的兩個兒子也是有模學樣，同樣變成了兇狠奸詐、詭計多端的老狐狸，而且在與將領朝夕相處中籠絡了一批忠於自己的黨羽，為篡權打下了堅實的基礎——按現在的標準，就是能夠做大做強家族企業。
司馬懿子承父業的接班人方式，結果大家也都能看到：三家歸晉，統一了全中國。
二、非子承父業——諸葛亮傳給姜維
諸葛亮是具有古典儒家情懷的，“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠”，在挑選接班人的時候高風亮節，沒有選擇自己的兒子諸葛瞻，而是引入了“空降兵”——姜維。
諸葛亮在天水郡見了姜維喜不自勝，“吾自出茅廬以來，遍求賢者，欲傳授平生之學，恨未得其人。今遇伯約，吾願足矣”，並挖空心思收服姜伯約，將其定為重點培養物件。但是，在諸葛亮去世後，姜維受種種勢力束縛，不敢放手一搏，甚至還有性命之憂，借屯糧為名外出避難。最終被司馬軍團消滅——姜維的悲劇可能得到很多職業經理人的共鳴，在家族企業時間較短、功勞不高、資歷尚淺，缺乏群眾基礎，孤掌難鳴，難以施展拳腳。
有些學者認為諸葛亮應該選取自己的兒子諸葛瞻來作為自己的接班人，理由是諸葛瞻既是東床駙馬，又可以依託孔明的聲望，讓後主劉禪信任。但是筆者認為，由於諸葛亮沒有讓兒子長期在身邊隨父出戰，導致缺乏實踐經驗，傳承還是有很大可能失敗。由此看來，諸葛亮不是敗在了五丈原！
家族企業繼任是家族企業成長和發展的關鍵，與一般企業相比，其領導人的繼任顯示出獨有的複雜性，其影響也更為廣泛。在美國，家族企業在第二代能夠存在的只有30%；到第三代還存在的只有12%；到第四代及四代以後依然存在的只剩3%了。許多風光無限的家族企業，在換代之後黯然失色甚至分崩離析，無不令人扼腕嘆息。因此，如何解決家族企業權力交接中的矛盾，順利完成企業的繼任，一直是國內外企業界和學術界研究的重要課題。筆者挑選的三國案例，只是給各位老闆提供些參考，子承父業的企業也有做的不好的，非子承父業的企業也有做的好的，比如麥當勞。我們要依據自身企業的情況，具體問題具體分析。