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做了將近十年的社會化培訓工作,接觸過很多的企業和員工,現在越來越迷茫。
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  • 1 # 識道

    我個人認為:職場培訓的本質是讓員工更優秀,讓企業更能賺錢。

    對於提問者的迷茫,我想原因如下:

    1.沒有找到自己的使命感

    很多人會說,使命啊什麼的都是套話和空話,是拿來忽悠人的。但是每個行業裡拔尖的人,恰恰都是使命感非常強烈的人。

    提問者可能在自己的培訓工作中,沒有什麼成就感,每天只是按照學校的部署來按部就班地工作,完全找不到自己的興奮點以及工作的意義所在。

    培訓是一項助人的活動。你給他人賦能的同時,你自己也會得到極大的提升。

    2.沒有培養課程研發的能力

    好的課程,可以幫助個人和企業進步。好的課程研發者,在幫助別人的同時,自己也能夠在物質、精神、能力方面得到長足的進步。長此以往,讓自己能夠得到螺旋式提升。

    題主如果沒有在這方面下功夫,只是把自己當作一個普通員工,被動地去做一些學校安排的日常事務,長此以往當然會倦怠、迷茫。

    建議題主花時間,對培訓行業進行更加深層次的認知。找到這個行業存在的意義,透過不斷地學習來提升自己的學識以及培訓技能。多與本單位或其他單位的高水平培訓老師進行接觸和交流,相信你會逐漸找到方向的。

    加油!

  • 2 # 進取派

    好問題!!培訓繞不開兩個核心:企業戰略和人力開發。

    我們為什麼做培訓?

    公司要發展,人才不夠,體系支撐不夠,外面牛人多,要價也高。培訓成了必由之路。企業最大的財富是人,因為人有無限成長的可能,這種成長需要公司引導員工做好職業發展規劃,讓員工成長,公司和員工雙贏。

    培訓究竟是做什麼

    那就要看看培訓的發展階段了,一系列最佳實踐表明,企業大學是培訓的完美實踐,這個大致有5個階段:

    1培訓模組

    培訓隸屬於人力資源,規劃功能弱,主要負責培訓執行落地。這個階段可以形象的說成打雜的或者領導秘書。

    2企業大學

    老闆認可培訓的價值,成立了獨立於人力資源部的企業大學。公司有了戰略層面的學習規劃。這時培訓開始系統搭體系:做對接戰略的規劃,培養講師隊伍,持續開發課程。

    4戰略聯合

    這個時候企業大學不再是一個部門,而是一個獨立核算的事業單元。規劃人才發展,催化戰略落地。形象的看,這個時候的企業大學是一個內部事業孵化器。

    5達摩院

    之所以用這個詞,一是阿里巴巴首創,二是已經超出了第四階段的致力企業發展,開始引領人類進步了。你看看阿里達摩院特聘了哪些精英就能理解了。

    我們怎麼做培訓?

    不少培訓同行覺得培訓做起來很憋屈,講真,培訓跟中醫有點像:

    員工希望你包治百病,老闆希望你藥到病除,最好還不怎麼花銀子。

    仔細看中醫最後是怎麼出頭的,你會發現有三種:

    專治一病,成為專科大佬。開有藥房,醫術是重點,藥好。能治百病,美名遠播。

    培訓也有三種出路:

    專職培訓講師,能給企業解決某一主題的問題,這種培訓人做得好的,年薪200萬不在話下。管理者,比如人力資源總監經理之類的,培訓只是能力池的一項。企業大學院長,能玩轉整個企業。當然欲戴其冠必承其重,少不了要經歷各種磨練。中醫也是老了才吃香。

    所以,作為培訓人,我問你:以後你想走那條路?

    如果還喜歡培訓,培訓人的十八般武藝,規劃、授課、課程開發、組織協調……都不能放鬆要求。還有就是,培訓五階段,你經歷過哪幾個階段的淬鍊?

    站的更高,你才看的更遠。

  • 3 # 職業鯉

    職場中,培訓工作的本質是激發員工的學習動機、保持員工的學習熱情、培養員工的學習習慣,從而達到公司人才梯隊建設和降低人力成本的目的,同時,促進員工的職業生涯發展。

    很多公司裡的內部培訓,員工的參與非常被動,甚至淪落到員工去聽課是給人資部面子、給組織者面子的地步!而委外培訓也是市場流行什麼課程就上什麼。內外培訓都把培訓的初衷拋到九霄雲外去了。

    1、激發員工的學習動機

    為自己而學才能從根本上激發員工的學習動機。透過構建任職資格管理體系將員工的職業生涯發展需要與公司的人才梯隊建設結合起來,透過績效管理體系對員工的工作行為進行過程監控與反饋,透過建立勝任力模型將公司的發展戰略和核心價值觀傳遞給員工,做深做透培訓需求分析,才能激發員工的學習動機。

    2、保持員工的學習熱情

    萬事貴在堅持。激發了員工的學習動機,企業要給員工創造條件和機會,否則動機很難化為行動。首要的支援是全員參與,尤其高層領導的深度參與,有了共識才能行動一致;其次是公司要給予資金支援,課程設計與開發和講師隊伍建設及激勵需要必要的財務支援,否則培訓工作將無法開展,也就談不上保持員工的學習熱情了。

    3、培養員工的學習習慣

    制度化是培訓工作流程和成果規範化和常態化的保障。想起才培訓,有空才培訓,領導強調才培訓,往往會導致培訓工作時冷時熱、走形式,只有不斷總結經驗並形成制度,培訓工作才有保障,員工的培訓工作才有保障,從而學習習慣才能透過長時間的固化培養起來。

    然而,因為培訓的效果不是立竿見影的,大多公司尤其內資公司對培訓工作都是“說起來重要,做起來次要,忙起來不要”,在時間、精力、資金的投入上能省則省。實際上,從長遠來看培訓是一項雙贏的工作,但由於沉沒成本太高、收益週期太長,很多公司都不願意也沒有耐心投入太多,這個觀念必須要改變,人力資源部有責任去影響決策者對培訓工作的態度。

    不管是公司裡的人資部還是專門的培訓機構,如果無法激發員工的學習動機、無法保持員工的工作熱情、無法培養員工的學習習慣,那麼就會背離培訓的本質,只會做一些錦上添花的裝飾性的工作,難以獲得公司高層/客戶的認可和支援。

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