藉由成熟度能力模型CMMI和企業發展的生命週期模型（Power and Organization Development ，Larry E.Greiner），可以將企業的發展分成五大階段：
創業階段
聚合階段
規範化階段
成熟階段
再發展或衰退階段
於此對應的，PM的能力等級，也可以劃分成五級。
成熟度一級
企業處於“創業階段”，甚至還不具備完整企業組織的特點，軟體開發處在隨意而混沌的狀態，幾乎沒有規則和制度，僅會關注直接支援產品交付的活動（比如：編碼）。這個階段的企業最關心的內部問題，就是如何交付訂單。
因此，處於這類企業階段的PM，基本等同於一個大程式設計師——十分關注軟體實現的技術，也因此得到晉升機會，但卻只具備不完整的專案管理意識。
成熟度二級
這個級別的PM，必須跟隨企業的管理訴求而成長，形成和建立專案管理、軟體工程以及改進的管理能力，並將工作關注點從軟體產品的交付轉移到專案管理上。
此時PM對專案的管理雖然程度簡單，但已經具有完整的專案管理流程，專案被計劃、執行、度量和管控。並且，在管理中會逐漸獲得過程改進能力，可以帶領專案團隊與企業一道成長。
成熟度三級
這個階段的PM，必須理解組織的規範化的改進訴求，並帶領團隊與組織的改進積極互動，將之前在專案中的管理與改進經驗，與其他團隊的優秀實踐相融合，並貢獻到組織的標準化管理中。
比如：標準化專案策劃、基於計劃的專案監控、風險與機會的標準化管理、相容性跟蹤管理……當過程趨於穩定，經過主動式、標準化的過程改進，PM對專案的管控會更加精細，更加認同專案管理與改進之於交付高質量軟體產品的決定性作用。
成熟度四級
這個級別的PM，是一個量變到質變的過程：
協助企業建立專案目標體系，明確專案目標對業務目標的支撐關係；
提供專案相關的結構化資料，以支援公司層面的統計量化管理，並在專案初期使用模型預測專案結果；
在專案過程中使用基線對專案進行管控，識別、分析問題並解決；
幫助企業識別影響專案績效的關鍵因素，並進行根源分析與改進。
此時的PM，對專案的理解會從3級的定性升級為4級的定量，並且可以以資料為驅動，對專案進行管理與預測。比如：基於統計量化的專案規劃、資料驅動的根源改進、績效預測模型……
成熟度五級
在變革中的PM，需要充分理解和參與公司的變革決策，並在公司變革戰略的指導下，制定所轄管理領域的變革目標，推動和落實變革方案、反饋績效變化，為變革的成功提供支撐。
經過成熟度4級的量化管理，PM可以使用公司目標體系，識別影響企業業務目標的關鍵過程，透過根源分析尋找最佳化方案。比如：競爭對手開發了替代性產品且效能過硬、價格低廉，公司一時間無法推出相似的競品，只能透過降低成本又不失質量的方式，暫時回擊並快速研發更具競爭性的新產品。
變革的成功會為整個團隊注入莫大的信心，並將持續改進的企業文化根植於每一位團隊成員的內心深處，為提升軟體產品的質量提供內驅力。
藉由成熟度能力模型CMMI和企業發展的生命週期模型（Power and Organization Development ，Larry E.Greiner），可以將企業的發展分成五大階段：
創業階段
聚合階段
規範化階段
成熟階段
再發展或衰退階段
於此對應的，PM的能力等級，也可以劃分成五級。
成熟度一級
企業處於“創業階段”，甚至還不具備完整企業組織的特點，軟體開發處在隨意而混沌的狀態，幾乎沒有規則和制度，僅會關注直接支援產品交付的活動（比如：編碼）。這個階段的企業最關心的內部問題，就是如何交付訂單。
因此，處於這類企業階段的PM，基本等同於一個大程式設計師——十分關注軟體實現的技術，也因此得到晉升機會，但卻只具備不完整的專案管理意識。
成熟度二級
這個級別的PM，必須跟隨企業的管理訴求而成長，形成和建立專案管理、軟體工程以及改進的管理能力，並將工作關注點從軟體產品的交付轉移到專案管理上。
此時PM對專案的管理雖然程度簡單，但已經具有完整的專案管理流程，專案被計劃、執行、度量和管控。並且，在管理中會逐漸獲得過程改進能力，可以帶領專案團隊與企業一道成長。
成熟度三級
這個階段的PM，必須理解組織的規範化的改進訴求，並帶領團隊與組織的改進積極互動，將之前在專案中的管理與改進經驗，與其他團隊的優秀實踐相融合，並貢獻到組織的標準化管理中。
比如：標準化專案策劃、基於計劃的專案監控、風險與機會的標準化管理、相容性跟蹤管理……當過程趨於穩定，經過主動式、標準化的過程改進，PM對專案的管控會更加精細，更加認同專案管理與改進之於交付高質量軟體產品的決定性作用。
成熟度四級
這個級別的PM，是一個量變到質變的過程：
協助企業建立專案目標體系，明確專案目標對業務目標的支撐關係；
提供專案相關的結構化資料，以支援公司層面的統計量化管理，並在專案初期使用模型預測專案結果；
在專案過程中使用基線對專案進行管控，識別、分析問題並解決；
幫助企業識別影響專案績效的關鍵因素，並進行根源分析與改進。
此時的PM，對專案的理解會從3級的定性升級為4級的定量，並且可以以資料為驅動，對專案進行管理與預測。比如：基於統計量化的專案規劃、資料驅動的根源改進、績效預測模型……
成熟度五級
在變革中的PM，需要充分理解和參與公司的變革決策，並在公司變革戰略的指導下，制定所轄管理領域的變革目標，推動和落實變革方案、反饋績效變化，為變革的成功提供支撐。
經過成熟度4級的量化管理，PM可以使用公司目標體系，識別影響企業業務目標的關鍵過程，透過根源分析尋找最佳化方案。比如：競爭對手開發了替代性產品且效能過硬、價格低廉，公司一時間無法推出相似的競品，只能透過降低成本又不失質量的方式，暫時回擊並快速研發更具競爭性的新產品。
變革的成功會為整個團隊注入莫大的信心，並將持續改進的企業文化根植於每一位團隊成員的內心深處，為提升軟體產品的質量提供內驅力。