這個問題正好應該按照提問的順序倒過來開始思考：如果希望建立完善的供應鏈系統並達成供應鏈戰略協同效應，那麼首先必須依據企業戰略經營需求設計合格供應商名錄（其中包括A類B類以及C類供應商）建立與管控方法並實施、接著要進行供應商業務過程管理與評價操作方法的設計並實施、以及根據評價結果進行供應商級別調整抑或更換供應商決策的方法設計與實施。在此，我們必須強調供應商管理對於企業的重要性，因為一些企業認為採購就是比價過程，所謂招標也就是低價中標結果。企業追求低成本運作無可厚非，也的的確確是企業經營管理策略的首選方法。但是，很多企業的經營管理實踐充分證明了如果簡簡單單地依照採購價格進行供應商市場管理，其後果可以用“不堪設想”來描述，絕非危言聳聽，因此，在非常成熟的汽車製造商領域已經有著非常清晰的供應商體系方案架構：1.戰略供應商，核心職責參與主機廠新產品研製與開發；2.A類供應商，核心職責向主機廠批次生產供應暢銷車型零部件；3.B類供應商，核心職責就是承擔已經規劃為淘汰車型零部件生產供應，在這個過程中，還承擔著如何開發替代原材料抑或工藝過程旨在不斷降低該車型的加工製作成本。並且，在進入合格供應商名錄之後，並確定了在供應商內部的等級定位，那麼主機廠會與供應商簽署最低4年甚至更長期的戰略合作協議，既確保供應商的業務量與產能的匹配，其實也是在為主機廠有穩定的供應商系統來保證其零部件的供應。一舉兩得，絕對雙贏局面。在這個供應鏈管理過程中，如果真的遇到某些供應商出現短期資金週轉困難問題，主機廠完全可以啟動供應鏈金融的手段以確保供應商能夠順利投入生產供應零部件過程中。綜上所述，殷切希望我們各行各業的“主機廠”抑或主導企業，不要採取“壓榨”或”延遲”甚至無限期拖欠供應商貨款方式對待自己的供應鏈條，這樣必將有一天自己的路也走不下去的！忠言逆耳，還望三思而後行！
這個問題正好應該按照提問的順序倒過來開始思考：如果希望建立完善的供應鏈系統並達成供應鏈戰略協同效應，那麼首先必須依據企業戰略經營需求設計合格供應商名錄（其中包括A類B類以及C類供應商）建立與管控方法並實施、接著要進行供應商業務過程管理與評價操作方法的設計並實施、以及根據評價結果進行供應商級別調整抑或更換供應商決策的方法設計與實施。在此，我們必須強調供應商管理對於企業的重要性，因為一些企業認為採購就是比價過程，所謂招標也就是低價中標結果。企業追求低成本運作無可厚非，也的的確確是企業經營管理策略的首選方法。但是，很多企業的經營管理實踐充分證明了如果簡簡單單地依照採購價格進行供應商市場管理，其後果可以用“不堪設想”來描述，絕非危言聳聽，因此，在非常成熟的汽車製造商領域已經有著非常清晰的供應商體系方案架構：1.戰略供應商，核心職責參與主機廠新產品研製與開發；2.A類供應商，核心職責向主機廠批次生產供應暢銷車型零部件；3.B類供應商，核心職責就是承擔已經規劃為淘汰車型零部件生產供應，在這個過程中，還承擔著如何開發替代原材料抑或工藝過程旨在不斷降低該車型的加工製作成本。並且，在進入合格供應商名錄之後，並確定了在供應商內部的等級定位，那麼主機廠會與供應商簽署最低4年甚至更長期的戰略合作協議，既確保供應商的業務量與產能的匹配，其實也是在為主機廠有穩定的供應商系統來保證其零部件的供應。一舉兩得，絕對雙贏局面。在這個供應鏈管理過程中，如果真的遇到某些供應商出現短期資金週轉困難問題，主機廠完全可以啟動供應鏈金融的手段以確保供應商能夠順利投入生產供應零部件過程中。綜上所述，殷切希望我們各行各業的“主機廠”抑或主導企業，不要採取“壓榨”或”延遲”甚至無限期拖欠供應商貨款方式對待自己的供應鏈條，這樣必將有一天自己的路也走不下去的！忠言逆耳，還望三思而後行！