結合了過往所在團隊的情況，以及與部分成功的團隊管理者的溝通，總結如下：

相信，你作為空降兵，絕對是有一些自己的管理思路或業務水平的，不可能對這個行業，這個公司一無所知，所以千萬不要忘記菲薄，把例會一定要組織起來，例行的開起來，需要在例會中明確各項重要事情的進展，和責任人，並嚴格跟蹤，從結果來倒推，這是很重要的，有任何困難的部分，一定要帶領大家去解決，完美解決掉困難後，要在下一次例會中廣而告之，讓一個人服你到團隊都服你，對你有信心。

大家來工作，還不是都為了更好的待遇，更好的生活，一定要用心去了解員工的情況和困難，開始不太瞭解的時候，給他們加薪，多給他們錢，這是最簡單的了，這還不能讓他們死心塌地嗎？如果加薪一次不行，就兩次。當然加薪人員比例是有限的，識別和聚焦骨幹員工。這也是關鍵。

相信我，不論你怎麼做團隊總有反對的聲音的，畢竟大家都是人，因為資源有限，你不能照顧到每個人的時候，一定會有反對聲音，就看這個反對聲音和挺你的聲音，哪個更大而已，這就需要你和大家不斷的灌輸，不斷的夯實信賴。

有功者獎，有錯者罰，賞罰分明，有害群之馬，總是發出不利於團隊團結的聲音的，不論他是否業績好，堅決識別，並堅決剔除。自古以來不乏這類人，這類人是感化不了的，堅決剔除。

任何事情都會有不同的看法，集體商議，大家爭論的面紅耳赤沒問題，主要是要自己做最終決策，然後大家按照執行，對於很多下屬關鍵的是執行能力，定了決策，要明確，即使你有不同意見，也只能保留意見，按照最終的決策去堅決執行，執行不好就是你的問題。

難免出現一些問題，不論是誰的問題，從上邊來的壓力自己勇於承擔，自己擔責，用心去對待別人，別人是會看到的，會感同身受的。

曾經做過“空降兵”管理者的我來答一下這題。

你上任的時候，公司的管理層對你會有一個預期，他們想你帶著整個部門達成一個目標，這個目標就是你的核心，這要時刻記著並且根據時間、資源和人力的限制，再加上自己的經驗，整理成一個大概的思路。

知道我們要去哪，才明白自己在哪些事上可以做折中讓下屬有一定發揮的空間；哪些事上絕不退讓，要以公司的要求為準則。

初來乍道，要主動深入一線，去了解目前部門運作的情況，我們要知道當前是怎麼運轉的，這麼運轉的背景是什麼，主要是解決什麼樣的問題，只有下一線，才能知道在流程、員工素質與技能、思維轉變上有更好的瞭解，可以快速知道當前遇到的問題在哪裡，怎麼樣去做解決方案去提升，另外就是在這過程中，讓下屬對你能力有大概的瞭解，大家形成初步的信任。

我們可以透過以下的事件來建立與下屬的信任：

1.設立短期的小目標，達成後兌現自己的承諾：請團隊吃飯或發紅包。

2.在與下屬1對1溝通的時候，我們與下屬做協議：只要下屬達到某個結果，作為管理者的向上級請功：加薪、升職或給績效獎金、名譽表揚等。

3.我們可以在折中的方案中，有做出能為為員工利益著想的措施，並且能得到員工們的認可。

1.我們為什麼要做？（這事背景是什麼？）

我們要告訴下屬我們為什麼要這麼做，做到背景資訊同步，這樣下屬對你的新的政策會多一份理解，少一份反抗。

2.這樣做對我們整個團隊甚至公司，會帶來什麼樣的好處？

人們一般都是先考慮：我要是做成了，能從中獲得什麼樣的好處？公司又是怎樣獲利的？把這裡面的邏輯說明白，把下屬的困惑解除，讓下屬知道這事是這樣的邏輯操作的，而我們可以理解這事跑得通，可以跟著幹。

3.為完成這目標，我們要做什麼？

讓在一線的員工發揮他們的主觀能動性，讓他們貢獻自己在一線執行時總結出來的智慧，大家提建議然後充分討論，最後整出一個整體的解決方案，並且把分工任務都落實出去，定好人員與專案完成的時間節點，跟蹤到各員工，每天彙報進度，以確保目標能正常進行。這樣做的好處是激發下屬的積極性，鼓勵他們主動去解決問題，並且執行和跟蹤都做到位，讓他們覺得這方案是他們自己做的。

在團隊內部，要儘可能地創造一個相對公平的環境中，讓大家看到自己有改變自身的機會，願意為之一拼；而大家討論都是對事不對人，必須要做到這一點，才能讓大家覺得這領導是踏實並且少心計，更多的是在關心我們的事完成了沒有。

有時我們也要與下屬一起去面對困難，在他想不到辦法時拉他一把， 指點一二，從牛角尖中把他拉出來；而在做事的標準上，我們又需要對他們“苛刻”：要求按承諾的做到，只可升不可低，低於承諾標準的一律不過；有時我們又可以談笑風生：輕鬆一刻時我們可以談談段子，談談家庭，分享一下成功的喜悅，為他們的好成績鼓掌並打氣。