未來的事業將從僱傭制變成合夥人制，企業提供一個平臺，大家依託平臺提供的資源和機會，成長為企業合夥人，不再是單純的打工，而是自己給自己當老闆。

在這種理念下，喜家德摸索出了一套358模式，據說非常好用。透過這個模式我們也要學會看到他背後的價值，才能真正學對自己企業有用的參考點。

358模式1、店長股份獎勵

3就是3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得乾股「身股」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5就是5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「投資入股5%」。

8就是8％，如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店「投資入股8%」。

另外還有20，就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「投資入股20％」的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。

具體企業該如何做，應該結合企業實際，有針對性設計適合企業商業模式、管理理念以及人才發展的股權激勵方案。

餐飲業除了品牌效應，食物質量外，最重要的就是服務，而服務必須透過人來體現。在這種情況下，餐飲業對人的激勵就特別重要。

通常，餐飲業會採取虛擬股份的方式進行股權激勵，即公司和考核物件簽訂協議，店面營業額、利潤等增長達成考核指標的，激勵物件可以享有店面利潤的分配權。特別需要說明的是，餐飲業與其他行業不同，比較適合全員激勵。

除了虛擬股份，還可以採取內部承包的方式啟用人力資源。好比多年前中國的家庭聯產承包責任制，

除此之外，餐飲業還可以採取類似於孵化的方式進行股權激勵：在現有店面表現優秀的員工，達成考核的可以考慮公司出資另開新店，該員工可無償或以較優價格享有新店的部分股權（大眾理解的股權），即公司和員工共開新店。

餐飲業通常員工流動性大，而優秀的老員工對食客來說其實會有情感上的連結。不管採取各種激勵模式，一定是激勵物件想要並且公司股東可以接受的。對於公司股東而言，切不可自我感覺良好，以為實施股權激勵是對員工的恩賜，結果對方其實不買賬，最後就是甲之蜜糖，乙之砒霜的結局。

激勵物件怎麼想，在某種程度上比老闆怎麼想更重要。