是一種由於組織結構設定不合理導致一個下級同時接受多個上級領導的現象。

在績效考核方案設計中，可以採取下面兩個方法處理：

1、多個領導採取分別評價、賦予不同的權重計算；

2、一個領導為主評價、另外領導溝通會籤，協商不一致時由高一級領導審定。

所以，最後的方案更傾向於採用第1個方法，即給多頭領導賦予不同的評價權重，各自在自己的權重範圍內設定指標並進行評分。結合上面的分析，這樣存在以下好處：

1、資料便於處理。根據上級“多頭領導”的權重和評分結果，直接計算得分後，經過上級稽核即可，屬於按照常規程式進行績效評價；

2、經過上級稽核程式，可以發現績效評價中的問題，發現“多頭領導”之間的問題以及該崗位員工績效表現的差異性，從而，進行溝通和改進，使得該崗位能反映多個上級領導的績效期望，也即更好的反映該崗位職責的要求。

當然，第1個方法確實存在著上面兩個領導分配權重，好像給人以管理權力分配的重視程度不一樣的感覺；再就是有時候權重的大小不足以影響下屬崗位努力程度時，會使得該崗位員工表現達不到公司總體的要求而偏向於一方。這些，要靠評價者的上級進行平衡和溝通處理了。

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多頭領導的風險

1、領導之間沒有協調好，沒有統一的口徑與決議。這樣子的話，就讓下屬很是為難了。到底聽誰的?聽誰的都需要，但是往往這些決議是有衝突與矛盾的，這就導致了下屬的無從執行。

即使下屬勉強為之，效果也已經大打折扣了。這是典型的多頭領導的惡果，由於相互間的利益或者是矛盾引起不能精誠合作，影響了專案目標的最終實現。

2、雖然多頭間是統一的決議，但在中國企業中有這樣的現象，說的時候都“好好好”，如果後面是慶功的話自然沒有問題；但是臨了出了問題的時候，卻都閃了開去。就國外情況而言，下屬已經盡了力了，而且由於諸多客觀條件影響確實沒有將專案完成得很好，那就沒什麼了。