1、你是不是這個新技術的主導者。

2、新技術的優缺點在哪裡。

3、透過試點，來決定新技術的推廣。

4、建立完善的新技術的培訓方案，團隊轉換接納是需要時間的，不要太急。

5、做好相關技術預案，培養兩到三名技術人員，隨時進行新支援工作。

你說的問題的確是個問題，估計你應該是部門主管以上級別，但並不代表主管的要求技師們就一定能接受，因為他們已經在原來的操作中行成了固定的工作習慣和模式，不是說要改變就能改變的。怎樣對待這個問題，我有幾點看法，僅供參考。

一，首先審視新的技術是否能真正提高工作效率，或者能大大改善原有技術的缺陷，避免施工事故的發生，或者大大提升施工質量。如果新技術只是起到很小的作用，恐怕技師們不會接受。建議拿這個新技術作為大家的參考，喜歡用的就用，不喜歡的就不用，不必強求所有技師都採用這套新技術。不過，如果新的技術的確十分實用，開始一兩個人用，慢慢的也有可能大家都採用了。這是比較緩和的手法。

當然也可以找一兩位關係比較好的技師首先使用，作為一個託，經常宣傳新技術的實用性，可以慢慢的帶動其他技師採用新技術。

二，如果從管理層的角度出發，認為必須使用新的操作技術，要求全體技師都要實行，那就正規點，請老闆釋出公司最新工作制度，要求全體技師必須使用新技術，當然也要說明引進新技術的優點。

三，頒佈新規定後，並不表示萬事大吉，作為主管必須經常監督使用情況，對於沒有使用新技術的技師進行提醒、警告、批評乃至處罰等等手段，慢慢的，技師們習慣新技術後，就自然而然的完全拋棄原來的操作方法了。

總之，改變新技術，就是改變技師的工作習慣，這種改變並不是一兩天的事情，需要主管經常監督提醒到位，辛苦一段時間後，就可以達到既定目的。

要讓自己的團隊從上到下使用新的技術，我認為必須做到以下幾個方面：

在職場，推行任何新技術、新成果，都必須自上而下的“改革”，自下而上的“革命”幾乎都是失敗的。當我們看到領導都在用新技術的時候，我們會想當然的認為這項新技術是領導認可的，因而大膽地用它沒關係，就不會有畏首畏尾的顧慮了；而如果自下而上試行，我們便無法得知從公司層面是否認可了該項新技術，自然也就不會主動去接納它了。因而想要在整個團隊中讓大家都使用新技術，你首先得說服公司的大BOSS支援你想要推行的這項技術，讓他參與進來。在公司發文試行某項新技術的公文中，把領導作為專案組組長，並不用讓他全程參與，但只要表率立在那兒了，便可以幫助你順利推行該項新技術了。這也就是為什麼公司推產品都會找一些明星代言同樣的道理，只不過你找的代言人是公司的大BOSS，代表了公司對這項新技術的態度。

比如我們在推行採用線上招聘系統來切換原有的線下手工操作模式，那如何讓所有從事招聘工作的人都必須用這套系統呢？很簡單，把這套系統嵌入到公司的EHR系統裡面去，兩方做好技術銜接，資訊流自然打通。比如，不透過該招聘系統錄入簡歷，完成面試安排，就無法把最終的資訊傳入到EHR系統裡面，就生成不了該員工報到後的工號。那迫於後者是公司強制性需要的，就會讓從事招聘的員工強制性使用了前者的這項新產品。

在職場有這樣一個慣習，即與己無關，則高高掛起；與己有關，方才嘗試參與。當員工都認為推行新技術對自己的工作毫無助推作用，且學起來費時費力，那麼你推行這項新技術的效果自然會大打折扣。此時你可以尋找一兩隻“螃蟹”。讓他們先試試水，然後把他們使用新技術前和使用新技術之後的成果做一個對比，把結果公之於眾。當大家看到新技術果然能夠給自己帶來工作效率上的改進時，大家便會慢慢接受。

綜上三點，供參考。

題主看來是在新技術使用上遇到了瓶頸和阻礙。

1.每個人都有“固守”傳統的思維方式，不願意改變、害怕改變，特別是害怕“被改

變”。

題主推行新技術就是簡單的員工害怕“被改變”。原來乾的好好的，為什麼突然進行變

化，一時之間肯定是怪話連篇，阻礙重重。

2.建議在採用新技術前，先去已經應用新技術的公司參觀交流。讓你的團隊成員去參觀，團隊成員人數少，可以都去，人數多，可以有選擇的去或分批去。

先讓團隊成員有個直觀的概念，它山之石，可以攻玉，讓團隊成員有思想上的準備：公司要採用新技術了，而且看起來還不錯。這就成功了一半。

4.可以運用激勵手段，在團隊裡推出:誰先應用新技術並且應用的好，給予精神或物質獎勵，透過獎勵的槓桿來拉動新技術的切入。當然也可以是負激勵，應用的不好，就要處罰。當然，什麼樣的措施要看實際情況。

舉一個可能不恰當但也屬於新東西應用的案例。

原來我公司的產品打包是人工用纏繞膜纏繞的，浪費很大而且還纏不緊，不美觀。於是我就買了3個自動纏繞膜機。買回來之後，工人都不願意使用，原因是需要將托盤拉到纏繞膜機的平臺上，還要拉下來，認為不如在產品下線後直接在工位處手工纏膜方便。

針對這種情況，我也是出了個小的激勵措施：規定3天之內，每個人都要會使用纏繞膜機，而且要熟練。這3天，纏的最好最多的，3元一托盤，中等的1元一托盤，不行的不給錢。

三天之後，都掌握熟練了。

總之，新技術的匯入確實需要過程和方法，以上僅為個人見解，就當拋轉引玉，感謝閱讀和關注。

兩方面因素。

一是要充分認清新技術的現狀和性質。是否可以讓團隊所有人都接受。

二是要培訓，專門的培訓和學習，要進行指導和監督。才能夠真正的落實到位。

你好朋友！

1、首先要明確團隊目標

目標很重要，目的是什麼，這個團隊要完成怎樣的目標。因為目標就是方向，每個團隊的組建都是為完成一定的目標或使命。沒有目標的團隊也稱不上為一個團隊，或者說沒有目標的團隊沒有存在的意義。在這裡，有著一個共同的目標並鼓勵所有成員為之奮鬥固然重要，但是，向心力、凝聚力，一定是來自團隊成員的內心動力，來自於共識的價值觀。

2、建立好團隊內部規則

沒有規矩不成方圓，一個團隊如果能形成戰鬥力必須建立健全的遊戲規則，如崗位職責、權利的界定，團隊成員溝通、交流方式的確立等。這些規則應能保證一個團隊的正常執行，讓團隊每個成員的主動性、積極性和創造性發揮出來，使整個團隊充滿活力。

3、學會寬容

寬容是一種很高的品質。在一個團隊內部，由於每個團隊成員的性格特徵可能不同，考慮問題的出發點不同，難免會產生摩擦，但每個人都應該抱著一種“對事不對人”的態度去寬容別人對自己的批評，甚至是不理解，而不能一味地去爭執，許多東西需要時間去證明，爭論沒有任何意義。

4、確立團隊成員標準

團隊的目標確定了，就要選擇正確的團隊成員，該如何選擇團隊成員呢？我個人認為應該選擇那些認同團隊價值觀、優勢能夠互補的人來團隊工作。價值觀的認同很關鍵，不認同團隊的價值觀大家就不能實現很好的溝通，也就不可能有效率可言。另外並不是所有最強的人組合在一起就能組成一個最強的團隊，團隊成功的關鍵在於充分發揮整體優勢，這就需要團隊中的成員做到優勢互補，實現整體大於區域性之和。激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，朝著期望目標不斷努力。

5、選擇一個好的團隊領導

我們不能強調個人的作用，但我們也不能忽略個人的作用。一個好的團隊領導對於建設高效率的團隊有著不可替代的作用。一個好的團隊領導能充分發揮團隊中每個成員的優勢，使團隊的資源實現最大程度的最佳化，從而創造出非凡的業績。團隊的作用在於相互補臺，日常工作中，許多事不能十全十美，而一些輕易被人們忽視的地方往往是很要害的，這就要求我們發揚團隊精神，主動為其他部門提供優質服務，盡心盡力幫助他人解決難題，使組織各方面都做到領先一步。

6、加強學習

僅有工作的熱情是不夠的，關鍵還需要工作的能力，創造業績的能力。團隊應該發揮集體學習的優勢，大家敞開心扉，共同學習，共同成長。集體學習要比個人學習效果好的多，因為大家可以進行彼此分享。

除此以外，建立團隊精神還必須建立相互信任的基礎，培育良好的文化氛圍，鼓勵成員協同進步，並倡導整體大於個體之和的精神。只有做到以上這幾點，才能夠談最基礎的團隊建設，組織一個團隊，建設一個團隊本身就不是一件很容易的事情，需要團隊所有人都一起努力，才能做的最好。

在職場中如何使自己的團隊從上到下使用新的技術？

這個問題我是這樣考慮的，如果新技術代表著未來的發展方向我覺得可以強推。

眾所周知，電腦繪圖大概在上世紀90年代中後期隨著電腦的普及開始被廣泛使用的，期間有一個單位老同志比較多，對新技術接受的比較慢，用電腦打個字都困難，別說用電腦繪圖了，那麼多的命令需要記，歲數大了記憶力不好，老同志大都不願改變原來的工作習慣，好在領導有魄力首先讓幾個年輕同志先學會電腦繪圖，等這幾位年輕同志比較熟練後，強行推廣全員電腦繪圖，剛開始老同志有點牴觸，但也沒辦法，誰知人的潛力是巨大的，被逼無奈的老同志竟在年輕同志的幫助下一週多就基本掌握了電腦繪圖，過了“心裡我掌握不了的那個坎”，很快就把圖板甩掉了，會了電腦繪圖後，老同志的工作效率大大提高，再後來個別老同志由於不會拼音，競把五筆輸入用的爛熟，熟練程度甚至超過年輕人，可見人都有好多潛力可以挖掘。

透過上面的例子不難看出，要想自己的團隊從上到下都使用新的技術，最需要的是帶頭人的決心，有了決心其他問題都好解決。