謝謝邀請。IT職場管理與培訓，既是人才輸入也是人才輸出，當然是刻意培訓了。我雖不介入lT管理與培訓工作，但對一批又一批人員的職業職場的培訓，還是有點認識。尤其對於當今社會技術創新尤為重要，人們對職業的選擇更是自擇其新，作為lT職場管理與培養，當然是很累很累的，它的職責是日新月異，需求之所需，也是無窮不在。幹什麼好呢？如何創新發展？lT會教你做什麼。

我從事管理十多年，也經歷過很多人事變遷

我們在招聘新人的時候，如果作為你的下屬存在，那麼需要的，就是他能勝任這份工作，如果還要可以的讓你天天像教書一樣，教他，那麼那就是不勝任的，那麼既然不勝任，你為什麼還要讓他進來

我們培訓他們，是立意於公司的地位，讓他們儘快熟悉工作崗位，而並非他本身的技能，比如入職前的三級培訓等，只是讓他知道工作崗位需要做什麼，至於怎麼做，是他自己必須具備的能力

3，教會徒弟，餓死師傅

想你說的，一批有一批，或許就是因為你想讓他們多學點東西，導致的，因為人都有自我膨脹，當他們認為他們自己很厲害的時候，為什麼不離職呢？這個時候，要不替代你，要不走人，讓你繼續招人，最終吃虧的，還是你自己

舉例他能認識1，就可以勝任工作了，我們就不要教他2，否則，當他們學會了2之後，就認為能力和待遇不均衡，而後重新找新的工作

職場，不是福利社，沒有人可以的去培養人，除非你培養他，有其他企圖，或是想獲得工作之外的東西，舉例你的下屬是個冰清玉潔的美女，後面的就不說了

個人認為，凡是有培養價值的人，是值得用些心思去培養的。在這裡，我們不談那些為公司長遠利益或是育人教學等大方面來談，就私人獲益的功利角度來說說我的看法。

1.是個人隱形資產的積累。都說本世紀最重要的資源是人才，但真能做到重視人才的卻又屈指可數。每批接觸都會發現個別人才，作為職場新手的他們，現在來看確實作用不大，但金子總是會發光，只是早晚的問題。在你這裡學不到的，他以後一樣會透過別的方式成長。與其敝掃自珍，不如及早助人一臂之力。既然是值得培養的人，那至少在我們這個層面看是優秀的，將來說不定能給予我們其他方面的幫助，這些人都是我們將來的隱形資源。

2.是個人能力完善的途徑。不同的人會遇到不同的問題，對於那些喜歡思考，樂於成長的人，他們往往會提出很多我們未曾考慮過的問題。在面對這些新問題，新方向，新思路的時候，也恰恰是我們個人能力獲得再次提升的機會。在這個過程中，不光是專業技能，同樣包括對不同接受能力的人進行語言組織、邏輯構架、溝通協調等方面的鍛鍊，這是一個人的軟實力，會對一生都起作用。

3.是個人良好口碑的支撐。我們不可能讓所有人都說我們的好，但可以儘量讓人少說我們的壞。下屬跟著你幹活，有沒有從你這裡學到東西，有沒有得到成長，你是否用心去對待他們，他們都能一清二楚地感知到。我們在初入職場的時候，也曾遇到過良師益友，不說心存感激，但提到他們時，總是正面評價。這個常年積累下來的口碑，是別人給我們繪製的名片。

綜上，我認為如果遇到值得培養的人才時，還是盡力給予幫助，但在拋開值得培養這個前提下，我們還需確保做好自己的本職工作，畢竟我們首先是來幹活的，不是來搞培訓的。

題主雖然在做管理，但是心態還是在技術崗，既然做了管理，就應該從另外一個角度看問題，思考問題，公司為什麼要有管理崗位，管理崗應該側重於哪些工作？和技術崗有什麼不一樣？怎樣衡量管理崗的產出和效率呢？特別是新進的管理人員對這些問題還沒有清新的認識。

西方的管理書籍通常會把這些經驗和道理講得比較透徹，這裡推薦安迪.格魯夫的《給經理人的第一課》，它比央視的《開學第一課》好太多了，沒有娘炮，乾貨很多。大多數人可能會記得他的《只有偏執狂才能生存》，不過第一課應該更適合職場中的大多數奮鬥者。

書中有一個概念叫做“管理的槓桿率”，它決定了經理人的產出率，具體公式如下：

經理人的產出 = 組織產出的總和 = 槓桿率A × 管理活動A ＋ 槓桿率B × 管理活動B……

從上個公式可以看出，管理者要減少低槓桿率的活動，增加高槓杆率的活動。那麼什麼是高槓杆率的活動呢？格魯夫認為培訓，特別是員工的培訓是高槓杆率的活動，他即使再忙也會抽時間給新員工進行培訓，因為員工就是公司競爭力，只有統一認識和做事方法的團隊才能有執行力和效率。例如如果不能理解適應intel的“建設性對抗”的文化，員工就會認為天天“吵鬧”，壓力很大，到底是為了什麼？

那麼說回來，題主在企業中承擔了培訓的職責應該是一件很榮幸的事情，這樣一來你的門生越來越多，在“朝中”影響力也越來越大，這豈不是好事一樁。不過要注重培訓的效率和其他工作的平衡。如果是培訓量大，我們是否有更好的方式去提升培訓的影響範圍呢，譬如重複的培訓，你可以錄製成影片課程，學生可以透過線上觀看影片學習。此外，是否可以將你的培訓能力教授給其他同事，讓他們也得到鍛鍊一下。是否可以讓學生自己學習並給大家做分享的方式來做培訓呢？方法還是很多的，要多動腦筋，少做重複低效的事情，提升你的管理產出。

不懂IT行業，也不懂管理。從生活經驗角度看，凡是刻意的，未必能結出好果子，人心似海，別人領不領情很難說，貿然想去改變一個人的軌跡也是風險大。凡是順其自然，也就水到渠成，能夠發現精英，給予空間，適當引導，可能更好。

能明白你的感受，嘔心瀝血培養一批新人，剛可以放心讓他們負責些任務的時候，他們就辭職跳槽，相當於給別人做了嫁衣。

但是不培養新人，什麼事都親力親為，手下沒一個能做事的，那豈不是累死，還算是負責人嗎？

新人培訓還是很必要的，不過要先搞明白為什麼他們會走，如果是公司薪資待遇問題，得跟上級反饋，讓他們改進薪酬機制，如果是工作強度大，那就合理分配下任務進度，總之先解決人才流失的問題，再培養人才，如果流失問題解決不了，你也可嘗試換個環境了。

我覺得培養新人，總的來說是利大於弊，還是有必要的，但是不要刻意的太明顯，容易引起不必要的麻煩。

先說利，從公司和團隊的角度來考慮，培養新人太有必要了，人人都能幹活，都能出成績，這樣公司的專案才能做的快，公司才能盈利，這也公司的領導希望看到的。

從個人的角度來考慮，一來培養了新人能減輕你的負擔，二來你幫助了新人，他會對你感激一輩子的，職場說大很大，說小也很小，每個人都不可能在一個公司待一輩子，說不定某一天，你們會在另一家公司相遇，你希望再見時，他是怎麼看待你呢。

再來說弊，就像提問者說的，一波一波的好累，確實很多公司都存在這種情況，好不容易培養起來了，結果人家跳槽去別的公司了，這也不是一個人能改變得了的事。目前確實存在這麼一些公司，專接沒人願意接的，沒什麼油水的專案，由一個水平高一些的，帶著一些剛畢業的新人，來做這個專案，把成本降到最低，公司層面不會考慮這些新人的成長情況，於是就會造成提問者說的這個事實。

總結，對於培養新人，我是這麼想的，對於新來的一批人，畫餅和罐迷魂湯都是很有必要的，公司的發展前景和個人的成長空間，這些都是需要提前說清楚的，當然，我不排斥這裡會有一些虛的成分，因為這是很有必要的，如果你實話實說，就沒有那麼吸引人，有可能連人都招不到。

其次，一批新人中，肯定水平參差不齊，有好有壞的，在工作的過程中，你需要細心地觀察，哪些是需要花代價留下的，哪些是可有可無的，你自己心裡要有數。員工離職，無非就是兩個原因，一是錢沒給到，二是幹得不爽，你需要根據實際情況做出權衡。

瀉藥

看到題目，it專案負責人，能否具體解釋下？我先入為主的認為是，軟體或者網際網路公司的leader，如果只是比如外包專案的負責人，做完了就撤的那種，你完全沒必要去做什麼培養，畢竟，他的人生跟你無關

如果，我的理解沒有偏差，那麼培養並且合理搭配團隊的人才梯度就是一名基幹分內的事情，不止是培養，你還得觀察團隊內部人員的工作情況。還有描述裡面的累是什麼鬼？這都做不了就不要當leader啊

個人覺得還是可以培養的。為什麼呢？因為知識更新太快，留著過段時間也就過時了，教給別人反而做了人情，而且下屬的能力提升了，部門的完成效率更高了，老闆更喜歡，更認可你這個做管理的。

尤其是搞程式設計，更新速度很快。可能在今年我掌握的技術讓我成為公司的佼佼者，如果停止學習，到明年我未必趕得上別人。

曾經我懂得的一些程式設計的方法、技巧發些隨著時間的流失就沒那麼有優勢了。

做為老闆，如果有個更好的職位擺在那裡，本想把你提拔上去的，可是你部門沒有人勝任你那個職位，你走了就影響工作的話，老闆就未必會考慮你了。

在培養他人的同時，會在雙方思維碰撞當中領悟更多，更有利於自己。這也就是所謂的 教學互長。

往往教別人的時候自己反而學得更多。在教的過程中鍛鍊了自己的很多能力。下屬也會感激碰到了一個好的上司。

我是做廚房工作的，廚房工的人員流動遠比IT 的大。可是沒有人去想過這個問題。因為是一帶一的培養。

任何一個工作崗位都是有它的專職，上一級教下級，層層不斷。IT 做為團隊應該是互助、團隊、各自分工的。所以我認為不只是管理者一個人的事。工作細化，領域化，不代表沒有團隊。