終端運營價值和效率角度考慮8大轉變

在客群環境改變的情況下，小業態成為超市發展的主流。然而，有限性是小業態面臨的最大挑戰，在有限的商圈、有限的客群、有限的面積下，經營更需要價值、專業、效率和精準，為此，必須考慮8大思想轉變。

首先，大賣場過去靠通道費用生存的盈利模式在小店時代很難持續。對供應商來說，新業態單店量小、品種少，不可能延續過去按店計費的費用支援模式，企業必須迴歸主要依靠商品銷售獲得利潤的模式。這對企業專業運營能力要求極高，所以目前很多社群商業不成功，核心是多數大店轉入的企業，能力並未適應性地提升。

其次，過去大賣場“以租養店”模式的終結。很多社群小店的人流不足以支援收銀臺外租賃招商戶的客流轉化需求，小店的招商面臨出租單價的迴歸，即使可租，也只能要求品牌自己集客，或作為超市線內的功能補充。

過去，大賣場夠大，一站式服務內容越全越好，品類角色和結構組合是運作本領，品類品牌及商品決策可以結構性互補。而在小店，小類可能都很難做全，系統必然要從品類管理升級為單品管理，管理的重心和精力大部分要回落到顧客生活方式和生活場景之下的單品研究上。

這意味著對單品的價值鏈要進行解構，瞭解其收益和關聯成本。向上要供應鏈扁平化，尋找源頭，壓縮中間環節，不退貨、更快的現金結算方式；向下是門店端，必然要求更快的銷售週轉。過去遠端控制的門店，現在要增加走動頻率，這對組織結構設定是個挑戰，要透過合理的機制，管理員工的被動效率與主動效率。

經營的必然思考是捨棄與精簡，而“減”不是簡單的濃縮，更重要的是精準，需要圍繞定向性的高頻內容進行篩選和組合。這其中有兩點思考：

（1）從定向場景設計小類組合：就社群商業來說，廚房三餐、廚房清洗、客廳休閒、客廳潔淨、臥室高頻、臥室清潔及家庭應急是集中重點場景，要以此作為品項設計的主體。

（2）關鍵品牌及關鍵單品確保服務：對一些消費者經常認知的品牌商品，應當作為標配，如可口可樂、達能、康師傅等產品。

從經營的角度，小店要有“一個堅持”和“一個變化”：生鮮要持續堅持品質，而食品和雜貨除了關鍵單品，要堅持變化，跟上時尚、廣告及季節性，並且要堅持小批次、快流動。

大賣場做特價多是期望發揮特價的帶動和價格槓桿作用，而小店顧客碎片購物，特價很難形成購物連帶，且極易造成毛利損失，拉低整店毛利率，所以企業更加需要進行品質和情感營銷，如宣傳商品品質，進行社群關係、關愛行動、消費互動等。

在物流效率上，大量陳列無疑帶來的是供應投入、門店人力和退返物流的巨大浪費。除關鍵單品外，小店要儘量進行場景集合式陳列。這樣一方面大量減少了庫存佔用，一定程度上可提升購買關聯，同時對門店陳列美觀度也提出較高要求。

過去大賣場階段，賣場人員配置相對較多，廠家促銷員能夠給予一定的管理支援，廠家可能有一定的補損率，而小店普遍缺乏這樣的條件，因此管理精細化挑戰更加突出。

（1）開業選址方面，對於社群居民戶數、客群結構、商圈專業店便利性要做更加深入精準的調研。在品項配置方面，生鮮要標準化，食品、百貨需要有一定的差異化，核心是要精準規劃，從而提供最高的消費需求匹配度。

（2）在商品方面，“生鮮傳奇”以“定位、定數、定品、定架、定價”作為小店運作的核心指導思想。在門店資源有限的情況下，加大對商品和管理的精準控制。說明在缺乏人力的條件下，對於庫存效率更需要系統的精細把握。

（3）在管理方面，過去靠人的自由式管理可能需要更加標準化。許多公司過去在大賣場體系下的標準化，不一定適合小店。小店現場簡單化是核心，而現場簡單化背後是後臺的大量標準化和集中化。

（4）門店會從過去的專業分工到兼職並崗、一崗多能。我們在員工培訓中做了明確的要求，員工必須經過多崗位考核才能畢業。如果缺乏標準系統及培訓系統，小店很容易混亂。

對小店來說，商業模式的真正核心是綜合成本更低。在這樣的條件下，工具化應當上升到一個新的高度。每一個複雜內容，都需要有系統化、工具化的思考。商品配置棚格圖與庫存管理要結合起來，棚格圖落位要透過諸如SPACEMAN1這樣的系統，庫存異常要透過資訊系統自動生成，現場補貨需要物流籠車的無縫對接，垃圾清理要有自動翻倒工具，還包括各種溫度探測儀、品質檢測裝置、自動包裝貼標工具等，賣場工程裝置設施類更要精細化設計。

提高商品服務支援能力是小店規模化的關鍵內容，包括圍繞商品週轉監控之下的商品引進和淘汰。要學習日資便利店，像珍惜生命一樣管理貨品週轉，保障效率。

另外的事業部支援主要是生鮮加工類，由於門店不可能配置專業人員，因此，依照業務規模建立小型加工中心，對於支援小店業務也具有十分重要的意義，包括蔬菜初級清理及包裝、水果的分級分等及封裝、肉品的初級分割、麵包麵點的冷麵團供應等。

上述轉變，不同的企業資源需要不同程度的切合，而一切的核心，都是為了社群小物業、小業態的效率提升，在總量置頂的情況下，尋找適應性的成本和能力邏輯。