從1984年創業至今，海爾集團經過了名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段四個發展階段，2012年12月，海爾集團宣佈進入第五個發展階段：網路化戰略階段。
名牌戰略發展階段（1984—1991）：要麼不幹，要幹就幹第一
時代機遇：國家實行改革開放
一般企業做法：只注重產量，而忽視了質量
海爾創新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量
海爾管理創新：實施全面質量管理，要麼不幹，要幹就幹第一
上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和裝置，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要麼不幹，要幹就幹第一”。當家電市場供大於求時，海爾憑藉差異化的質量贏得競爭優勢。
這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。
1985年，一位使用者來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。
這把大錘已被被中國國家博物館正式收藏為國家文物；文物收藏編號為：國博收藏092號；文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。
多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化啟用“休克魚”
時代機遇：國家鼓勵兼併重組
一般企業做法：兼併後發展不下去；反對多元化發展
海爾創新做法：兼併國內多家家電企業
海爾管理創新：實施OEC管理模式,海爾文化啟用“休克魚”
上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼併重組，一些企業兼併重組後無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以“海爾文化啟用休克魚”思路先後兼併了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為使用者的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑藉差異化的服務贏得競爭優勢。
這一階段，海爾開始實行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。
國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌
時代機遇：中國加入WTO
一般企業做法：出口創匯，走出去又退回來做訂牌
海爾創新做法：出口創牌，海外建立“三位一體”本土化模式
海爾管理創新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創牌
上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難後易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的“三位一體”本土化模式。
這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機資訊系統為基礎，以訂單資訊流為中心，帶動物流和資金流的執行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的資訊流通，激勵員工使其價值取向與使用者需求相一致。
美國海爾大廈位於美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建築是紐約的標誌性建築，成為了海爾在美國的總部。
全球化品牌戰略發展階段（2005年—2012年）：創造網際網路時代的全球化品牌
時代機遇：網際網路的發展
一般企業做法：以企業為中心賣產品
海爾創新做法：以使用者為中心賣服務
海爾管理創新：探索“人單合一雙贏”商業模式
網際網路時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足使用者個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以使用者為中心賣服務”，即使用者驅動的“即需即供”模式。網際網路也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關係。“國際化”是以企業自身的資源去創造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，創全球化品牌。
這一階段，海爾探索的網際網路時代創造顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。
2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默（左）認為海爾推進的自主經營體創新是超前的。
網路化戰略發展階段（2012年—2019年）：網路化的市場，網路化的企業
一般企業做法：以自身為中心的傳統型企業
海爾創新做法：網際網路時代的平臺型企業
海爾管理創新：繼續探索“人單合一雙贏”商業模式
網際網路時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和執行則體現在網路化上，市場和企業更多地呈現出網路化特徵。在海爾看來，網路化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定製，按需設計，按需製造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領袖獎”頒發給了張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐做的貢獻。
從1984年創業至今，海爾集團經過了名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段四個發展階段，2012年12月，海爾集團宣佈進入第五個發展階段：網路化戰略階段。
名牌戰略發展階段（1984—1991）：要麼不幹，要幹就幹第一
時代機遇：國家實行改革開放
一般企業做法：只注重產量，而忽視了質量
海爾創新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量
海爾管理創新：實施全面質量管理，要麼不幹，要幹就幹第一
上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和裝置，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要麼不幹，要幹就幹第一”。當家電市場供大於求時，海爾憑藉差異化的質量贏得競爭優勢。
這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。
1985年，一位使用者來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。
這把大錘已被被中國國家博物館正式收藏為國家文物；文物收藏編號為：國博收藏092號；文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。
多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化啟用“休克魚”
時代機遇：國家鼓勵兼併重組
一般企業做法：兼併後發展不下去；反對多元化發展
海爾創新做法：兼併國內多家家電企業
海爾管理創新：實施OEC管理模式,海爾文化啟用“休克魚”
上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼併重組，一些企業兼併重組後無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以“海爾文化啟用休克魚”思路先後兼併了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為使用者的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑藉差異化的服務贏得競爭優勢。
這一階段，海爾開始實行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。
國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌
時代機遇：中國加入WTO
一般企業做法：出口創匯，走出去又退回來做訂牌
海爾創新做法：出口創牌，海外建立“三位一體”本土化模式
海爾管理創新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創牌
上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難後易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的“三位一體”本土化模式。
這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機資訊系統為基礎，以訂單資訊流為中心，帶動物流和資金流的執行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的資訊流通，激勵員工使其價值取向與使用者需求相一致。
美國海爾大廈位於美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建築是紐約的標誌性建築，成為了海爾在美國的總部。
全球化品牌戰略發展階段（2005年—2012年）：創造網際網路時代的全球化品牌
時代機遇：網際網路的發展
一般企業做法：以企業為中心賣產品
海爾創新做法：以使用者為中心賣服務
海爾管理創新：探索“人單合一雙贏”商業模式
網際網路時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足使用者個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以使用者為中心賣服務”，即使用者驅動的“即需即供”模式。網際網路也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關係。“國際化”是以企業自身的資源去創造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，創全球化品牌。
這一階段，海爾探索的網際網路時代創造顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。
2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默（左）認為海爾推進的自主經營體創新是超前的。
網路化戰略發展階段（2012年—2019年）：網路化的市場，網路化的企業
時代機遇：網際網路的發展
一般企業做法：以自身為中心的傳統型企業
海爾創新做法：網際網路時代的平臺型企業
海爾管理創新：繼續探索“人單合一雙贏”商業模式
網際網路時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和執行則體現在網路化上，市場和企業更多地呈現出網路化特徵。在海爾看來，網路化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定製，按需設計，按需製造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領袖獎”頒發給了張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐做的貢獻。