OKR是一種非常官方的說法。小微企業老闆沒必要去關注概念性的東西。簡單點說就是目標管理和結果管理。從三個方面進行解答：

一、海底撈就是把OKR做得非常好的企業之一

海底撈是以客戶滿意度為最終考核目標，並不是以銷售額為最終考核目標。如果是以銷售額為最終考核目標那就完了。你吃飯的時候服務員就會立即給你推銷新的菜品和貴的菜品，會給你推銷會員卡。海底撈也是把計件制引入管理體系中的，每個人具體的貢獻非常的清楚明瞭。這樣子就既保證了客戶的體驗度，也保證了員工的提成獎金的公平性。

二、小微企業大多數採用的是銷售額提成制

這個是看似公平，但是會有諸多的問題的。我們研究很多企業發現了很多銷售人員為了多銷售產品，許多了客戶很多做不到的要求和事情。誇大了產品的功效和功能。只銷售提成高的產品，不銷售客戶真正需要的產品。我自己的業績掛在其他人的企業下面去，然後跟業績高的人分錢。如果只採用這種方法會導致員工不擇手段。最終可能損害了客戶，最後回饋到企業。

三、建議將海底撈的計件制引入小微企業

在銷售人員的前面建立引流人員，以吸引了多少個目標客戶進入自己的客戶資料庫為準，這個非常好記件。因為只有引流多了，使用者多了，才會有後面的銷售。

總結：小微企業的目標和結果絕對不完全是銷售額。很多時候要根據自己企業的實際情況進行考慮和策略。建議很多小微企業把引流使用者放在首位。使用者多了自然銷售就好了。使用者慢慢培育一段時間以後再進行銷售，銷售也一定要銷售客戶真正需要的產品和服務。不斷挖掘客戶的終身價值。而非殺雞取卵。

中小企業，尤其是小微企業，基本都是結果導向，首先要解決的是生存的問題。在生存尚存危機之時談OKR為時過早，還是KPI比較實用。當然，等企業發展到一定規模，解決了生存問題，再圖發展壯大，有一定規模時，適時適度的借鑑一些，做一些必要的嘗試，到時未嘗不可。

哪裡有放之四海而皆準的方法？！只有適合自己企業的，適合企業發展階段的才是最好的。

沒有最好的模式，只有最適合自己的模式，特別是對於中小企業來說，賺錢擴大市場讓企業活下去更重要！

OKR是專用於目標管理金和績效考核的工具，OKR和KPI不同之處在於KPI有明確的考核指標，跟獎金激勵掛鉤，OKR的側重點是目標管理，跟升職加薪沒有直接關係。

OKR是一種願景管理方法，讓你工作時不會偏離方向，取得實實在在的進步。

OKR這三個字母，代表了“目標和關鍵結果”，目標就是你想要達成什麼，也就是解決“是什麼”的問題，它是方向。關鍵結果，則是你要如何達成目標，也就是解決“怎樣做”的問題。

設定OKR是自下而上的，所以要給員工充分的自由。

比如一直球隊，想要贏球KPI的做法是從上至下的分解目標，然後人人頭上有指標，而OKR則是從每一名隊員開始，指定自己的OKR，比如我是一名前鋒，那我的OKR不應該是教練告訴我的，而應該是自己主動去設定的。

當然是設定的時候也要考慮很多因素，比如我去年完成了多少次得分、和隊友的默契程度如何，球隊的戰術等等，當球員把自己的OKR設定好後，球隊再根據整體的需要，溝通把最終的OKR確定下來。

因為這個目標是員工自己定的，所以他更有意願去完成。

至於中小企業適不適合OKR？這個問題就仁者見仁智者見智了。

畢竟好的工具還需要一個好的企業文化去支援，不然給你一把寶劍你不懂的怎麼運用也是白搭！

其實不要太看那些文章了，OKR就是簡簡單單的目標追蹤以及管理工具。講求過程的透明公開和目標的一致。

只要核心管理層重視目標，且重視對目標的執行都是可以用起來的

部分中小企業還是大型企業都可以的。

答案是肯定的～

其實不然，OKR是一種十分實用的目標管理辦法，OKR有助於團隊組織目標統一，並且在這個一致的目標上快速前進。

不像KPI容易產生自上而下的“拍板”，制定OKR本身就是一個思考和溝通的過程，透過撰寫OKR的方式，將團隊內每個人的工作對齊，最終完成團隊大目標——這是讓目標一致的團隊形成執行力，以及對目標實現路徑有效管理的結果。從開始制定、修改完善到最終達成目標，整個Progress都是高頻地圍繞OKR工作，週會、OKR Review、OKR制定等等。

因此，無論您是數萬人的大型公司，還是隻有幾個人的創業型的團隊，都可以選用OKR。當然，對於創新驅動的公司、中小規模（幾十到上百人）且高速成長的公司適用性更強。

OKR（目標與關鍵成果法）是“我們自己知道做什麼並如何達成”。OKR就是實現的路徑。OKR是讓團隊和員工自己知道要做什麼，讓其瞭解達成目標的方法，怎麼去做好這份工作由團隊去思考、去溝通最終決定的成果。一般來說。每個企業都有自己的計劃和預算，而這些通常是基於KPI的預測。

這些“計劃和預算”如何實現，路徑是什麼，或者拆解roadmap等等問題，往往比較關鍵。

我們建議您考慮使用OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，

當一個團隊明確自身定位和使命後，我們接著就是需要去定義我們做什麼。但往往是：使命和 Todo 之間存在巨大的鴻溝，我們如何解決這類難題和管理團隊，以便讓戰略儘快、更好的落地？

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