專業能力和知識要過硬
一
財經人員的能力首先要立足在自身的財經專業能力上，打鐵還需自身硬，做任何事情，如果在自己的專業方面不精通，想要在其他領域觸類旁通是很難的。只有一通，才能百通，就是要把自己的專業知識學精學透。
1.財經人員要懂業務，首先還是要真正懂財經，需要去理解公司財經政策和規則背後的東西，比如吃水線的定義和規則、分攤的定義和規則等等。財經人員需要認真學，弄明白制定這些政策和規則背後的業務管理訴求是什麼。
2.另一方面，財經是一個專業，財經專業的知識是博大精深的，我們對財經專業知識的運用不夠多，財經人員應該從專業的視角去分析問題，然後用業務聽得懂得語言去表達。 財經人員需要懂業務，業務人員也是需要懂財經的。公司業務人員進步的很快，如果有一天業務人員懂的足夠多了，財經人員的價值在哪裡？還是要立足在財經的專業上。所以說財經人員懂業務，首先還是專業知識和能力要過硬。
二、
如何“懂業務” 第一，和業務部門打交道，能夠應用很多的財經分析方法，給業務部門提出專業建議，體現自己的專業價值。 沒有專業價值而和別人談業務，是沒有人會聽的。財經人員能給業務部門什麼建議呢？比如收入構成，收入變化趨勢、利潤變化趨勢、費用變化趨勢等等，不僅僅是資料的堆砌，而是對資料進行了洞察分析；現在大資料的概念很時髦，財經是一個公司掌握資料最多、最全的部門，對資料的分析洞察是可以解讀出很多東西的。
1.如收入增長了18%，那還能不能再把它開啟？這個收入存量構成的有多少、新增量有多少？對應到存量和新增量各自的費用比是多少？利潤又是從哪裡來的等等。
2.再如，現在我們的業務做到了一百多個國家，每個國家有她的特點，這一百多個國家我想也是可以分為好幾類的，業務上這些國家進行分類管理，從財經上是否可以進行分類制定差異性的財經政策呢？
如果我們能把國家和客戶核算清楚，把他們的價值講清楚，把他們的利潤是從哪裡來的、收入結構、未來可能的變動趨勢和關鍵影響因素講清楚，把他們的資產、投入、回報以及業務特點等從財務方面講清楚，我認為這就是已經很懂業務了。
幾年前花旗銀行給華為做的一份分析報告，它的資料來自公司過去幾年對外發布的財報，再與愛立信、阿朗、思科等過去幾年的財報進行對比分析，然後就可以把我們公司分析的很透徹，他懂業務嗎？
那你得看業務是什麼，如果說業務是單板的晶片數、單板有多少個介面，他肯定都沒見過單板，但他為什麼能分析好？我後來想了一下這個投行分析師他為什麼能講得清楚呢？實際上在於他對各種財務知識的靈活運用。
比如說華為各個產品的收入構成是什麼樣子的，彼此之間的收入增長率是什麼樣的，主要增長點來自哪裡？總結成為收入構成、費用構成、利潤構成、變動趨勢。是否收入增長最快的產品利潤也在同比增長。他從費用的角度看歷年的投資趨勢以及與競爭對手的比較等，他也從行業角度來看債務結構、償債能力等，這些都是從公司層面來看的。
我就發現他們不需要懂華為的具體業務，那個人遠在美國，他就是花了幾天功夫研究了一下華為的報表，就寫了一份這樣的報告。
懂業務，並不需要你懂單板的介面或處理能力，你今天懂了，明天公司出了個新單板你又不懂了，當然這些都有用，能對業務建立一個直接的、感性的認識我認為也是需要的，但這不是最關鍵的。財務人員懂業務，首先就是透過專業的財務分析方法還原業務的本質和規律，並提出建議。
第二，如果要實現增值，在財經的基礎之上能夠和業務緊密的結合起來，那麼需要對業務進行更深入的洞察，但是懂業務並不是需要懂技術原理或者產品具體特性，這個解決不了和業務結合的問題。
關鍵是要知道業務是如何運作的，然後用合適的資料和報告來解釋業務，能夠引導業務透過資料和報告看到某個業務行為所導致的結果，觸發和牽引業務部門改變業務行為，去朝著創造價值的方向前進，而不是破壞價值。我看到運營商BG財經發布了一個經營分析模板，我認為那個模版就體現了財經的專業能力，也體現了業務洞察力。
第三，就是要理解公司的戰略和策略。
就財經管理部而言，核心工作之一就是制定公司的各項財經政策（包括資源配置、價值評價等方面的政策等），來牽引業務部門，使他們的行為發生改變，朝著公司所想要的方向前進。
比方說我們把運營商網路BG和企業BG的產品研發吃水線拉平，後面的訴求是什麼呢？就是我們希望促進企業業務產品的銷售；我們把伺服器的吃水線定的和終端一樣，因為伺服器承擔那麼高的吃水線一直不符合業務實際，吃水線是反映了我們戰略訴求的。
還有比如說有些費用我給你空載掉，有些費用我不讓你擔，這些政策都反映了公司的各種戰略、策略和主管的訴求，財經人員需要懂這些政策背後的戰略和管理訴求。
最後，財經還要懂業務的什麼？我認為是商業模式、交易模式等這些東西。
比如，公司未來的收入結構、成本結構、商業結構會產生什麼變化？弄清楚這些之後，再來看我們的資料與報告、計劃預算核算等工作跟不跟得上。公司過去是B2B，未來有分銷，有渠道，有電子商務，又有軟體和服務，我們有這一塊的資料嗎？我們有這一塊的核算嗎？我們的報告能支撐嗎？好像沒有，這就是我們要懂的業務。
財經懂業務，要透過組織建設使得懂業務的能力構建在組織裡面，就是流程、方法、工具和模版，而不僅僅是個人。這涉及到組織職責和人員結構等，也許如果我們的人員結構能變成像IBM一樣的結構，我們的組織就更懂業務了，IBM有更多的人在做財經規劃、分析、建模。
我們財經管理部制定公司的經營政策，需要我們這個組織懂業務，我們需要一撥人能看到公司未來的變化，識別出對財經有什麼影響，我們的現狀又是什麼，然後同時又有一撥人把這些需求識別分解到財經的具體工作中去，推動在實際的IT系統中落實，落到資料結構、報表中去，落到我們的經營政策中去；要有能高瞻遠矚的人，也要有腳踏實地的人。
專業能力和知識要過硬
一
財經人員的能力首先要立足在自身的財經專業能力上，打鐵還需自身硬，做任何事情，如果在自己的專業方面不精通，想要在其他領域觸類旁通是很難的。只有一通，才能百通，就是要把自己的專業知識學精學透。
1.財經人員要懂業務，首先還是要真正懂財經，需要去理解公司財經政策和規則背後的東西，比如吃水線的定義和規則、分攤的定義和規則等等。財經人員需要認真學，弄明白制定這些政策和規則背後的業務管理訴求是什麼。
2.另一方面，財經是一個專業，財經專業的知識是博大精深的，我們對財經專業知識的運用不夠多，財經人員應該從專業的視角去分析問題，然後用業務聽得懂得語言去表達。 財經人員需要懂業務，業務人員也是需要懂財經的。公司業務人員進步的很快，如果有一天業務人員懂的足夠多了，財經人員的價值在哪裡？還是要立足在財經的專業上。所以說財經人員懂業務，首先還是專業知識和能力要過硬。
二、
如何“懂業務” 第一，和業務部門打交道，能夠應用很多的財經分析方法，給業務部門提出專業建議，體現自己的專業價值。 沒有專業價值而和別人談業務，是沒有人會聽的。財經人員能給業務部門什麼建議呢？比如收入構成，收入變化趨勢、利潤變化趨勢、費用變化趨勢等等，不僅僅是資料的堆砌，而是對資料進行了洞察分析；現在大資料的概念很時髦，財經是一個公司掌握資料最多、最全的部門，對資料的分析洞察是可以解讀出很多東西的。
1.如收入增長了18%，那還能不能再把它開啟？這個收入存量構成的有多少、新增量有多少？對應到存量和新增量各自的費用比是多少？利潤又是從哪裡來的等等。
2.再如，現在我們的業務做到了一百多個國家，每個國家有她的特點，這一百多個國家我想也是可以分為好幾類的，業務上這些國家進行分類管理，從財經上是否可以進行分類制定差異性的財經政策呢？
如果我們能把國家和客戶核算清楚，把他們的價值講清楚，把他們的利潤是從哪裡來的、收入結構、未來可能的變動趨勢和關鍵影響因素講清楚，把他們的資產、投入、回報以及業務特點等從財務方面講清楚，我認為這就是已經很懂業務了。
幾年前花旗銀行給華為做的一份分析報告，它的資料來自公司過去幾年對外發布的財報，再與愛立信、阿朗、思科等過去幾年的財報進行對比分析，然後就可以把我們公司分析的很透徹，他懂業務嗎？
那你得看業務是什麼，如果說業務是單板的晶片數、單板有多少個介面，他肯定都沒見過單板，但他為什麼能分析好？我後來想了一下這個投行分析師他為什麼能講得清楚呢？實際上在於他對各種財務知識的靈活運用。
比如說華為各個產品的收入構成是什麼樣子的，彼此之間的收入增長率是什麼樣的，主要增長點來自哪裡？總結成為收入構成、費用構成、利潤構成、變動趨勢。是否收入增長最快的產品利潤也在同比增長。他從費用的角度看歷年的投資趨勢以及與競爭對手的比較等，他也從行業角度來看債務結構、償債能力等，這些都是從公司層面來看的。
我就發現他們不需要懂華為的具體業務，那個人遠在美國，他就是花了幾天功夫研究了一下華為的報表，就寫了一份這樣的報告。
懂業務，並不需要你懂單板的介面或處理能力，你今天懂了，明天公司出了個新單板你又不懂了，當然這些都有用，能對業務建立一個直接的、感性的認識我認為也是需要的，但這不是最關鍵的。財務人員懂業務，首先就是透過專業的財務分析方法還原業務的本質和規律，並提出建議。
第二，如果要實現增值，在財經的基礎之上能夠和業務緊密的結合起來，那麼需要對業務進行更深入的洞察，但是懂業務並不是需要懂技術原理或者產品具體特性，這個解決不了和業務結合的問題。
關鍵是要知道業務是如何運作的，然後用合適的資料和報告來解釋業務，能夠引導業務透過資料和報告看到某個業務行為所導致的結果，觸發和牽引業務部門改變業務行為，去朝著創造價值的方向前進，而不是破壞價值。我看到運營商BG財經發布了一個經營分析模板，我認為那個模版就體現了財經的專業能力，也體現了業務洞察力。
第三，就是要理解公司的戰略和策略。
就財經管理部而言，核心工作之一就是制定公司的各項財經政策（包括資源配置、價值評價等方面的政策等），來牽引業務部門，使他們的行為發生改變，朝著公司所想要的方向前進。
比方說我們把運營商網路BG和企業BG的產品研發吃水線拉平，後面的訴求是什麼呢？就是我們希望促進企業業務產品的銷售；我們把伺服器的吃水線定的和終端一樣，因為伺服器承擔那麼高的吃水線一直不符合業務實際，吃水線是反映了我們戰略訴求的。
還有比如說有些費用我給你空載掉，有些費用我不讓你擔，這些政策都反映了公司的各種戰略、策略和主管的訴求，財經人員需要懂這些政策背後的戰略和管理訴求。
最後，財經還要懂業務的什麼？我認為是商業模式、交易模式等這些東西。
比如，公司未來的收入結構、成本結構、商業結構會產生什麼變化？弄清楚這些之後，再來看我們的資料與報告、計劃預算核算等工作跟不跟得上。公司過去是B2B，未來有分銷，有渠道，有電子商務，又有軟體和服務，我們有這一塊的資料嗎？我們有這一塊的核算嗎？我們的報告能支撐嗎？好像沒有，這就是我們要懂的業務。
財經懂業務，要透過組織建設使得懂業務的能力構建在組織裡面，就是流程、方法、工具和模版，而不僅僅是個人。這涉及到組織職責和人員結構等，也許如果我們的人員結構能變成像IBM一樣的結構，我們的組織就更懂業務了，IBM有更多的人在做財經規劃、分析、建模。
我們財經管理部制定公司的經營政策，需要我們這個組織懂業務，我們需要一撥人能看到公司未來的變化，識別出對財經有什麼影響，我們的現狀又是什麼，然後同時又有一撥人把這些需求識別分解到財經的具體工作中去，推動在實際的IT系統中落實，落到資料結構、報表中去，落到我們的經營政策中去；要有能高瞻遠矚的人，也要有腳踏實地的人。