1、只選對的，不選貴的：默契是第一要素
哈佛商學院研究發現，65％的創業公司失敗都與不穩定的創始團隊有關。創始團隊想要在創業路上走得更遠，最終獲得成功，那麼創始團隊內部分工明確、配合默契、溝通順暢是必不可少的條件。可以說在某種程度上，特別是聯合創始人的選擇，其重要性甚至超過充裕的創業資金、巨大的市場發展空間等要素。而聯合創始人的選擇，不一定要具有頂尖履歷；互相之間能否產生信任與默契，能否形成能力互補、互相賦能，才是第一要素。因為，創業需要的不只是點子，更要有真正把點子變成現實的人。要實現這一點，就要保證互相之間的默契，能夠在創業長跑中互相扶持。
對於創業公司特別是早期階段，創始人與聯合創始人之間的配合默契程度，將產生兩種效果，一是推動公司迅速向前發展，二是導致走向平庸甚至是團隊分離業務失敗。創始人與聯合創始人必須學會平衡情緒、有效溝通。因為創始人與聯合創始人之間的分歧很難避免，出現衝突也正常，雖然即使聯合創始人之間有衝突，但只要保持及時有效的溝通，公司也可以成功。
所以一個配合默契，力往一處使的創始團隊肯定會比經常內部摩擦的團隊更有可能帶領公司走向成功。
2、默契的前提是信任
許多創業團隊的早期成員是相識多年的老同事或老同學，這種關係在更深層和長久的關係在遭遇創業過程裡發生的衝突時更可能延續下來，並幫助公司走向成功，比如新東方的俞敏洪、徐小平、王強。因此，創始團隊專業方面的能力很重要，但彼此之間的關係同樣是非常重要的因素。
當然，創始人與聯合創始人不一定是最好的朋友，也有可能聯合創始人是被創始人邀請加入的，但無論如何應該相互尊重，併為公司帶來不同的能力，互相給予對方所沒有的能力，為對方賦能，同時要確保對相互之間的能力有充分的信任，否則這種不信任將直接造成團隊內部的衝突。
若創始人不信任自己的技術合夥人，會對技術合夥人做出的決定各種質疑，對於公司是否能做出好產品的信心動搖。同樣，技術合夥人不信任創始人或CEO，就會對他做出的公司戰略和其他目標、決定產生懷疑，不能帶領團隊做出足夠極致的產品，甚至會讓團隊計程車氣瓦解。
3、檢測及保持信任的三種方法
你選擇的合夥人或聯合創始人是否能與你保持默契，你們相互之間能夠足夠信任，是否真的合適。可以透過以下幾點進行自我檢測，同時也可以透過此方法創造並保持彼此信任。
第一點：提前計劃和商議。在創業初期，你們是否因為對預期感到不滿，因為這是導致聯合創始人分手的常見原因，以及你們是否為此做過溝通和協調。減少這種風險的方式就是，從一開始就詳細談論所有重要事項：不管是想如何工作，還是想在公司呆多久；不管是雙方的工作將會是什麼，如何分工，還是無論誰不想幹什麼事情。
第二點：工作外的親密關係。你們除了在辦公室經常接除外，其他場合是否也能保持緊密關係。也許你認為有很多成功的公司創始人並沒有在工作關係之外的關係，業餘時間也很少有交集，但是創始人之間的友誼越深厚，關係就會越長久，雙方之間將會越默契，也就越有利於公司發展。因此有機會就一起喝喝咖啡和吃吃飯，或者有工作之外的社交活動，有益無害。
第三點：保持透明度。回想一下你們之間是否足夠坦誠。聯合創始人之間有時像夫妻，因此正如在婚姻中，如果出了問題就討論，你們就能在一起更長時間。你是否給對方直率的反饋是很重要的，你們是否能無顧忌地討論業務的狀態，你是否覺得自己身上的責任是公平的，以及你是否過去有衝突，但是已經成功解決了。問題在於，公司某些方面的成功（比如產品和計劃的成功），常常掩蓋掉團隊間人與人關係的失敗。這很容易理解，因為大家手裡的股票更值錢，就更願意留下來。當業務出現問題，創始人之間緊張的關係就會顯現出來。越到創業關鍵期，聯合創始人越少會直率、坦誠地交談，停下來反思各自的需求是什麼，甚至從未想過尋求專業支援以確保合作伙伴關係健康發展。
這就是為什麼，只有當公司運營遇到困難的時候，聯合創始人之間緊張的關係才會被投資人看到，因為到了那個時候，通常至少有一個人已經決定離開，認為去做別的事情看起來是更好的選擇。
4、賦能：創始人之間的能力互補
除了信任和默契之外，創始人之間的角色定位和能力配合非常重要，在選共同創始人時，不要選跟你一樣的。人以類聚，大家都喜歡跟自己想的比較一樣的人一起做事，但是創始人技能、能力方面的互補是非常重要的一點，可能很多創始人沒有想到這一點。而且創始合夥人共同性太多也是造成矛盾的一個很主要的原因之一。
尋找與自己技能組合互補的聯合創始人，第一步是弄清楚自己的優勢是什麼，要誠實的面對自己，並仔細進行評估。當弄清楚自己的最強的優勢以後，靠聯合創始人去補上自己缺失的部分，最後讓整個公司走得更遠。比如你懂得怎麼融資，長項是懂得做商業上的事，想要做高科技，就應該找一個技術能力很強的人來幫你管這一攤，這樣創業時才可以互補，彼此間才能互相賦能，為團隊賦能。
此外除了技能互補之外，聯合創始人之間對公司戰略、公司文化、願景等方面也需要一定的互補，聯合創始人應該有務實者，但也不能缺少理想主義者。聯合創始人如果全是理想主義者，則可能對發展初期公司快速佔領市場不利，對投資人的信心造成打擊；反之，如果都是純粹功利主義者、超級務實者，雖然前期對公司發展有重大幫助，但對公司長遠發展不利。擁有互補的聯合創始人可以更好平衡公司的發展。
反過來要注意的就是創始人之間的技能不要重疊，通常一家初創公司只會有一件產品一個業務。這就是需要創始人團隊做好分工，也許在網際網路行業唯一有用的重疊技能就是所有創始人都是開發者，比如谷歌的兩位創始人。但即使是這樣，也要明確每個人的分工。聯合創始人之間的互補性，決定了這個創業團隊的整體實力。
公司的產品會變，面對的市場會變，團隊和員工會變，但創始人與聯合創始人們組成的創始團隊卻是公司的基石，找到合適的聯合創始人幾乎是創業前期最重要的事。
1、只選對的，不選貴的：默契是第一要素
哈佛商學院研究發現，65％的創業公司失敗都與不穩定的創始團隊有關。創始團隊想要在創業路上走得更遠，最終獲得成功，那麼創始團隊內部分工明確、配合默契、溝通順暢是必不可少的條件。可以說在某種程度上，特別是聯合創始人的選擇，其重要性甚至超過充裕的創業資金、巨大的市場發展空間等要素。而聯合創始人的選擇，不一定要具有頂尖履歷；互相之間能否產生信任與默契，能否形成能力互補、互相賦能，才是第一要素。因為，創業需要的不只是點子，更要有真正把點子變成現實的人。要實現這一點，就要保證互相之間的默契，能夠在創業長跑中互相扶持。
對於創業公司特別是早期階段，創始人與聯合創始人之間的配合默契程度，將產生兩種效果，一是推動公司迅速向前發展，二是導致走向平庸甚至是團隊分離業務失敗。創始人與聯合創始人必須學會平衡情緒、有效溝通。因為創始人與聯合創始人之間的分歧很難避免，出現衝突也正常，雖然即使聯合創始人之間有衝突，但只要保持及時有效的溝通，公司也可以成功。
所以一個配合默契，力往一處使的創始團隊肯定會比經常內部摩擦的團隊更有可能帶領公司走向成功。
2、默契的前提是信任
許多創業團隊的早期成員是相識多年的老同事或老同學，這種關係在更深層和長久的關係在遭遇創業過程裡發生的衝突時更可能延續下來，並幫助公司走向成功，比如新東方的俞敏洪、徐小平、王強。因此，創始團隊專業方面的能力很重要，但彼此之間的關係同樣是非常重要的因素。
當然，創始人與聯合創始人不一定是最好的朋友，也有可能聯合創始人是被創始人邀請加入的，但無論如何應該相互尊重，併為公司帶來不同的能力，互相給予對方所沒有的能力，為對方賦能，同時要確保對相互之間的能力有充分的信任，否則這種不信任將直接造成團隊內部的衝突。
若創始人不信任自己的技術合夥人，會對技術合夥人做出的決定各種質疑，對於公司是否能做出好產品的信心動搖。同樣，技術合夥人不信任創始人或CEO，就會對他做出的公司戰略和其他目標、決定產生懷疑，不能帶領團隊做出足夠極致的產品，甚至會讓團隊計程車氣瓦解。
3、檢測及保持信任的三種方法
你選擇的合夥人或聯合創始人是否能與你保持默契，你們相互之間能夠足夠信任，是否真的合適。可以透過以下幾點進行自我檢測，同時也可以透過此方法創造並保持彼此信任。
第一點：提前計劃和商議。在創業初期，你們是否因為對預期感到不滿，因為這是導致聯合創始人分手的常見原因，以及你們是否為此做過溝通和協調。減少這種風險的方式就是，從一開始就詳細談論所有重要事項：不管是想如何工作，還是想在公司呆多久；不管是雙方的工作將會是什麼，如何分工，還是無論誰不想幹什麼事情。
第二點：工作外的親密關係。你們除了在辦公室經常接除外，其他場合是否也能保持緊密關係。也許你認為有很多成功的公司創始人並沒有在工作關係之外的關係，業餘時間也很少有交集，但是創始人之間的友誼越深厚，關係就會越長久，雙方之間將會越默契，也就越有利於公司發展。因此有機會就一起喝喝咖啡和吃吃飯，或者有工作之外的社交活動，有益無害。
第三點：保持透明度。回想一下你們之間是否足夠坦誠。聯合創始人之間有時像夫妻，因此正如在婚姻中，如果出了問題就討論，你們就能在一起更長時間。你是否給對方直率的反饋是很重要的，你們是否能無顧忌地討論業務的狀態，你是否覺得自己身上的責任是公平的，以及你是否過去有衝突，但是已經成功解決了。問題在於，公司某些方面的成功（比如產品和計劃的成功），常常掩蓋掉團隊間人與人關係的失敗。這很容易理解，因為大家手裡的股票更值錢，就更願意留下來。當業務出現問題，創始人之間緊張的關係就會顯現出來。越到創業關鍵期，聯合創始人越少會直率、坦誠地交談，停下來反思各自的需求是什麼，甚至從未想過尋求專業支援以確保合作伙伴關係健康發展。
這就是為什麼，只有當公司運營遇到困難的時候，聯合創始人之間緊張的關係才會被投資人看到，因為到了那個時候，通常至少有一個人已經決定離開，認為去做別的事情看起來是更好的選擇。
4、賦能：創始人之間的能力互補
除了信任和默契之外，創始人之間的角色定位和能力配合非常重要，在選共同創始人時，不要選跟你一樣的。人以類聚，大家都喜歡跟自己想的比較一樣的人一起做事，但是創始人技能、能力方面的互補是非常重要的一點，可能很多創始人沒有想到這一點。而且創始合夥人共同性太多也是造成矛盾的一個很主要的原因之一。
尋找與自己技能組合互補的聯合創始人，第一步是弄清楚自己的優勢是什麼，要誠實的面對自己，並仔細進行評估。當弄清楚自己的最強的優勢以後，靠聯合創始人去補上自己缺失的部分，最後讓整個公司走得更遠。比如你懂得怎麼融資，長項是懂得做商業上的事，想要做高科技，就應該找一個技術能力很強的人來幫你管這一攤，這樣創業時才可以互補，彼此間才能互相賦能，為團隊賦能。
此外除了技能互補之外，聯合創始人之間對公司戰略、公司文化、願景等方面也需要一定的互補，聯合創始人應該有務實者，但也不能缺少理想主義者。聯合創始人如果全是理想主義者，則可能對發展初期公司快速佔領市場不利，對投資人的信心造成打擊；反之，如果都是純粹功利主義者、超級務實者，雖然前期對公司發展有重大幫助，但對公司長遠發展不利。擁有互補的聯合創始人可以更好平衡公司的發展。
反過來要注意的就是創始人之間的技能不要重疊，通常一家初創公司只會有一件產品一個業務。這就是需要創始人團隊做好分工，也許在網際網路行業唯一有用的重疊技能就是所有創始人都是開發者，比如谷歌的兩位創始人。但即使是這樣，也要明確每個人的分工。聯合創始人之間的互補性，決定了這個創業團隊的整體實力。
公司的產品會變，面對的市場會變，團隊和員工會變，但創始人與聯合創始人們組成的創始團隊卻是公司的基石，找到合適的聯合創始人幾乎是創業前期最重要的事。