改變員工的習慣是一門心理學，同樣也是管理學。如果要改變一個人的生活習慣，首先給他一個良好的環境。並且瞭解他的生活。從精神上促進他改正。在工作上教導他改正。透過兩種方式不同方法，幫助改正習慣

首先應該從管理者自身做起，以身作則，透過對大部分員工瞭解，制定較為合理的工作制度，對工作的態度，首先取決於管理者的管理合理與否，是否信任自己的員工，作為管理者要做到一人不用用人不疑，該員工對管理者的管理，幸福只有員工幸福，管理者管理才能由工作態度的提高，個別人例外工作習慣是在工作過程中日積月累的，短時間改變或者改善工作習慣似乎不太可能在一個比較嚴格的趨向合理的管理制度下，經過時間的磨合，對大部分員工的工作習慣，還是應該有所改善。

首先要有好的管理體制，在好的工作環境下，員工一定會受感染 ，好的習慣也會自然才生了，就象我們做人一樣的，父母身傳言教下良好的家庭環境一定能夠培養出一個積極樂觀向上的孩子，公司也是這樣的，領導層的自律，嚴謹員工們都能耳聞目染到。合理的規章制度員工習以為常的會去遵守，送上一定的獎勵機制，更能培養出優秀的企業人才，好的員工一定能夠給企業帶來更高的效率。

提高變革成功率，就要在影響員工態度和管理行為的基本要素方面達成共識。

要使員工改變自己的行為習慣，需要具備四個基本條件：一是有一個具有說服力的故事，因為員工必須看到變革的目標，並且認同這一目標;二是角色楷模，因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的執行長及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人;三是強化機制，因為系統、流程和激勵機制必須與新的行為方式保持協調一致;四是能力培養，因為員工必須具有實施所需變革所必需的技能。

但是，試圖透過運用“常識”來滿足這四個基本條件的理性管理者，通常會將自己的時間和精力用錯地方，建立一些無的放矢的任務，他們試圖影響變革的努力最終會產生令人沮喪、違背初衷的後果。原因是因為當實施這一方案時，往往忽視了人類天性中有時是非理性的，但卻是可預測的某些因素。

創作一個具有說服力的故事。在變革管理思想中，對於創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，並在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

能激勵管理者和員工努力工作的最大動機分為五種影響形式，這就是對社會的影響;對客戶的影響;對企業及其股東的影響;對工作團隊的影響;以及對個人的影響。領導者所關心的動機與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，員工就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。

當然，變革故事確實需要傳達出來，但是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。人類天性中具有如下特點：對於自己做出的選擇，更願意承擔其後果。變革管理採用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他(或她)已經知道的事情完全是浪費時間——為什麼不能直接告訴他們結果並按照它去做呢?遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源於一種對答案的擁有感。

所謂管理就是透過他人做事，就是要把一群人擰在一起。如果沒有服從從中做一個基本的協調，沒有服從一刀切下去的那種快速反應，組織的效率就會大打折扣。

“對的就服從，不對的就不服從”存在判斷標準上的錯誤。這種觀念無異於宣告你比你的上司更具判斷力，而且你使用的判斷標準其實就是你自己的標準，而不是主管的標準。

為了使這些機制更加有效，必須考慮到人們的行為表現並不總是符合理性。金錢是激勵人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計劃的目標與員工的薪酬掛鉤的企業發現，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現這種情況是因為它符合人性中的心理特點。事實上，在絕大多數企業中，要將真正意義上的薪酬與變革計劃掛鉤的做法整合到基於一大批指標來制定的薪酬體系之中，是極其困難的。其實人類的滿意度=感覺-預期。對於變革管理者而言，這個等式的美妙之處在於，少量的、預期之外的獎金可以對員工對於一項變革計劃的滿意度產生超乎尋常的影響。少量的預期之外的獎金獎勵對於提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會持續很久。

當然，流程和結果必須公平。如果情況與員工們具有的關於公平與正義的其他一些觀念發生衝突的話，他們就會反對自己的一己私利。在對企業的組織結構、流程、系統和激勵機制進行任何變革時，變革管理者應該注意哪些因素可能影響這些變革，要高度關注員工對變革流程及其預期結果的公正性的感受。尤其對於會影響員工彼此之間互動方式的變革，以及會影響員工與客戶之間互動方式的變革應該慎之又慎。

能力培養。變革管理強調培養期望的變革所需要的技能和才幹的重要性。為了保證變革成功，在實際操作中需要注意的是，員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當管理者試圖透過改變員工的行為方式來提高績效時，經常會忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅使著員工的行為。同時僅有良好的意願是不夠的。優秀的技能培養計劃通常都會考慮到，透過親自動手去做，要比光是用耳去聽的學習效果更好。

要將日常工作中的實踐應用正式引入能力培養流程中，並對傳統的培訓方法進行一些改進。首先，培訓不應該是一次性的事情。與此相反，應該採用一種“現場加討論會”的方法，將課堂培訓拓展為一系列學習討論會，其間穿插安排現場培訓。第二，所安排的這些現場培訓應該與參訓員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責的方式，要求他們實際應用這些觀念和技能。應該對這些現場培訓進行可量化的、基於結果的測評，表明員工已經達到的能力水平，並且出具承認和獎勵員工所獲得技能的證明。

要使員工改變自己的工作習慣，首先樹立一個標杆讓員工都能看到，如果你是一個團隊管理者，自己要能做到身先士卒，以身作則，這樣才能逐漸的影響身邊的員工，員工做得好的要及時欣賞鼓勵，其次強化機制，將一些工作習慣透過系統、流程、機制來進行強化要求。