股權激勵對崗不對人。

透過超額激勵法，在職分紅髮。1.3.5漸進式註冊股激勵法逐步對員工進行激勵。讓員工自動自發的去為公司著想。在什麼崗位有什麼權利就要承擔什麼責任，自然而然就把公司管理好了。

股份的發明就是為了解決集合多人一起去冒險的利益和風險分配問題。

所以說用股權去激勵管理團隊是一個非常好的方式，其效果遠遠好於現金激勵。因為股權的價值與公司的業績密切相關，公司發展好，股權的價值就高，反之亦然。透過向管理層分配公司股權，就將管理層和公司利益進行了繫結，可以刺激管理層更專注的為公司利益而奮鬥。

需要注意的是，股權的價值提現畢竟是一個比較漫長的過程，賦予管理層股權可以保證雙方在長期利益上保持一致。但是人不僅會考慮長遠利益，也會考慮短期利益，甚至有時候短期利益更能影響人的行為決策，因此股權的激勵作用不是萬能的。在賦予管理層股權的同時，也不能放棄薪金、獎金方面的激勵機制。比較理想的機制是一方面賦予管理層部分股權，在長期利益和彈性空間上提供激勵，同時每年或每月也進行相應的業績考核，施行現金激勵。用長短結合的方式，實現更理想的激勵效果。

股權激勵要處理好十個方面的的問題，否則，會適得其反。

股權激勵作為一種長期激勵手段，是企業改制特別是高科技企業吸引人才的“標配”，本質上是承認人力資源資本化的過程，有利於保持雙方利益的一致性，實行個人目標和組織目標的統一。但股權激勵是一個系統的工程，要把好事辦好，需要正確處理十個方面的問題。

1、基於戰略的激勵目標

組織未來的價值取決於戰略的實現程度，要區分是哪些關鍵要素促成了戰略的成功，這些要素就是激勵的物件，股權激勵是解決激勵性問題，激勵的本質是差異化，大範圍福利性的員工持股和股權激勵不是一回事，也失去了激勵的本來含義。要從公司未來的戰略定位出發，透過股權激勵安排，促進公司戰略的實現。

2、崗位價值與業績評價

崗位價值評價的要素包括知識、技能、責任、影響力等方面，這些要素是優異業績的可能性因素，也是公司戰略在崗位上的體現，有利於評估崗位價值，確定關鍵核心崗位，為股權激勵提供參考依據。業績評價是決定物件是否符合資格的決定條件，只有經考核達到授予條件，才能獲得激勵資格，業績考核是股權激勵的核心問題，沒有業績考核，股權激勵將無法有效開展，也無法實現預期效果。業績條件既要體現公司的實際，又要體現一定的挑戰性，為分步兌現價值提供支援。

3、激勵模式選擇

通常可供選擇的模式有股票期權、期股、限制性股票、虛擬股票、股票增值權等，不同的模式實施條件、管理要求、兌現方式、激勵效果不同。如在華為員工的股權爭議法律案件中，雙方本質上是激勵模式的爭議，從實質上看，華為的股權激勵只是一種收益分享的權利，員工只是持有“參與分紅”的份額，是一種虛擬股權，無表決和所有權，離開單位就失去資格。

4、時間因素

正常情況下，股權激勵在入職一定時間後根據業績條件授予，創業初期人員持股比例相對較高，經過艱苦的創業期，後期進入人員比例逐漸降低。為防止短期套利行為，一般股權激勵都約定有效期、禁售區、視窗期和等待期，在有效期內，每期授予的股權都設定有行權限制期，禁售期滿，可根據計劃和業績兌現條件解鎖，實現激勵價值，在解鎖期一般採用勻速解鎖辦法。時間是個重要的因素，太長無法實現激勵效果，太短不利於管理，中國相關法律規定，有效期最長不得超過10年，一般為4-5年。

5、量的控制

正常情況下，高層及核心骨幹員工量持有公司股本總的8-20%，具體到個人，一般外聘CEO持股3-5%，副職0.8-1.5%，剩餘由核心骨幹成員持有。這裡要解決一個長期和短期的問題，不要一次性用完激勵份額，要為後來的優秀人員考慮，很多企業一次性授完，後來的人的激勵就是一個困難的問題。在國有企業的探索中，要求單個人不得超過1%的份額。

在上市之前，經過多輪的融資，一般創始團隊至少需要持股60%以上，投資人投的是團隊，如果無法控制公司，投資人對未來的預期是無法把握的，當然如果在控制權上另有安排的，也可不拘泥於形式上的多數股權，但仍然需要控制權。

6、估值與定價

上市公司實施股權激勵有先天的條件，估值清晰，授予價格不得低於激勵草案公佈前一個交易日公司標的股票收盤價，或不低於草案公佈前30個交易日內公司標的股票的平均價格，當兩者不同時，要高於兩者的價高者。對於非上市公司，則存在一個困難，公司的估值問題，定價高於估值，失去激勵性，低於估值可能會導致資產的流失，特別是國有企業，風險較大。一般綜合考慮幾個指標，按照可比較企業參照確定一個價格來執行。

7、管理體系

公司章程、勞動合同、薪酬管理、業績評價、股權激勵方案、激勵物件承諾書等共同構成股權激勵的管理體系，這也是股權激勵條件要求公司內部治理機制健全，要透過透明化的制度安排，建立一種機制，明確專門的管理機構，確保股權激勵的管理正常執行。

股權激勵的來源在中國主要有回購、發行新股、股東轉讓，對於創業型公司，更多的是透過創始人的轉讓，其實是一種附條件的“贈予”，是創始人激勵團隊的一種策略。在國有企業中，不存在贈予，股權激勵必須員工要出資購買，對於一些經濟實力有限的核心員工，可能會降低激勵性，國企股權激勵下一步可能會探索購買股權的資金規範化問題和收益風險問題。

9、動態調整與退出機制

要根據業績評價實現股權的能增能減，建立依據業績標準和勞動關係的激勵資格，防止股權激勵的固化。一般而言，勞動者離開單位，資格自動失去。建立一種競爭彈性的激勵機制，實現優勝劣汰。

10、法律因素

股權激勵是一項很專業的工作，既要統籌做好稅收籌劃，又要處理相關法律的關係，特別是中國資本市場的分級改革，很多法律法規滯後於市場實踐，這種情況下更要做到合規性，否則得不償失。對於過去，還要綜合考慮行業屬性、幹部管理、國有資本等問題。