我想這是一個廣泛而棘手的問題，對於剛帶團隊的人更是如此，對於有過多年帶領團隊經驗的老手每到這時候搔頭抓耳也大有人在。失敗的反饋常常存在這樣的話語：
1、這是按公司HR的要求，我也沒有辦法。
2、這個就是走個形式，來你把字簽了。
3、我不認同你給我的評價，我不覺得我哪做得不好。
4、我根本就不知道你們的遊戲規則是這樣的。
5、憑什麼小王比我的績效分數高，我不認可。
......
其實，在給低績效員工反饋的過程中有一些原則，在日常管理工作中注意運用和練習，到年終績效反饋的時候就能大大降低以上話語出現的頻次。
反饋分正向反饋和負向反饋。無論你反饋的物件績效好壞，通常都應該包含這兩個方面，正向反饋大家覺得都比較好做，通常也不太關注，反正說人好的方面嘛，人家都不會有過激反應，但要真正達到提高績效的目的的話，正向反饋也有很多注意的地方的（另文探討）。總的來說，做好標準步驟中的每一步應該就問題不大。
在這裡我主要談談對績效差的員工做負向反饋的關鍵點，其實只有一點：讓他自己意識到到自己哪些地方有問題，是否需要改善。說起來簡單，但做起來太難。一下三點，第一點是道，靠煉——自我修煉；第二和第三點是術，也靠練——日產管理中多練習；道和術的結合，再加上時間，估計就圓滿了。
第一、構建利於溝通的心理環境
這一條可以理解為反饋前的內外部環境準備，不要輕視這一步，非常重要，如果開頭就不好，大家不可能愉快地交流，出現上邊的情況也是不足為奇了。要能愉快地交流，一個利於溝通交流的環境很重要，當然在公司不能指望隨時都有星巴克的環境和茶館的優雅了。但非常有必要，盡力讓雙方保證一個平和、開放、公平、安全和輕鬆的心理環境。所以，作為領導，首先，你需要保證自己要讓對方感受到你對給他做績效反饋這件事情的重視，例如你可以說：“我將你每個月的績效都認真看了和再次核查了一次，有些問題我也不一定判斷準確，今天我們好好一起探討一下。”，而上面提到的“這是按公司HR的要求，我也沒有辦法。”、“這個就是走個形式，來你把字簽了。”這樣的開頭，會讓對方覺得領導對涉及其自身利益的績效的敷衍，自然也就懷疑你給的評價，也不想和你認真地探討。其次，在整個反饋過程中要時刻觀察自己的情緒，不要給對方貼標籤和用主觀判斷的語氣，否則很容易引來對方反彈情緒。 最後，反饋的過程中需要保持同理心、好奇心和開放的心態去認真聆聽。
第二、針對問題採用BIC方法反饋
第一步構建好了一個良好的心理環境後，就是為對方敞開心扉做好了準備。但為什麼會出現上邊的失敗場景3、4、5，這裡涉及到幾個問題：一、涉及到當初績效設定的時候是否合理和遵循了SMART原則，如果績效目標的設定就很模糊，職責不清，缺乏量化指標那自然就給後期的績效反饋埋下了隱患；二、一定是最瞭解他實際工作情況的直線領導做績效反饋，否則對方會認為你並不真正瞭解他的實際工作；三、負面反饋的方法一定遵循一個叫BIC的方法：
B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常出差錯，反饋談話中，不能說“你老是出錯“，而應該說“我注意到在今年月度盤點的記錄中，你共出現了四次人為錯誤，分別是3月、6月、7月和11月。”，這樣就可以做到對事不對人，避免對別人的能力預設判斷和貼主觀臆斷的標籤，在事實面前，對方也更容易接受，從而構建談話的基礎。這裡也可以看到，一個績效反饋要談好，功夫不只在最後的談上面，前面說了設定績效需要下功夫，這裡的日常績效跟蹤和記錄要沒有，那也沒法做到只說事實不說觀點，很可能領導滿嘴觀點和主觀印象，直接導致談話物件內心的牴觸，必然導致一次失敗的績效反饋。
I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、區域性的，事發當時產生的一些直接後果，比如剛才提到的，在當月盤點出錯後造成了整個團隊重新加班盤點。談及這些，一可以再次強調、確認工作失誤，二可以警醒員工之後注意。
C：後果指的是長期後果，是I部分談及的影響的深層次分析後的更為深遠的影響。在這一部分裡需要注意的是，不能只談對公司（團隊）的深遠影響，在談完後需要將思路收回，要談到這樣同樣對員工本人的長期發展帶來哪些問題，讓對方清楚這些失誤、錯漏關係到他自身的核心利益。這點非常關鍵，到這裡為止，前面的所有都可以說是鋪墊。在客觀事實面前認識到自己的錯誤，給組織帶來了影響，同時也影響了自己的利益，只有這樣才能真正引起對方的重視。
第三、開放式提問，激發對方改善願望 談到這裡，績效反饋最難的部分已經過去了，如果說只是想完成談話，草草結束也沒什麼大問題了。但一個好的領導絕不會放棄前面的戰果，要乘勝追擊，利用這個機會提高對方的績效。這一步是考驗作為領導的你的水平的部分，那應該如何做到呢？
這個時候千萬不要自以為是張口給對方制定改善目標，一定要用開放式的提問（相對封閉式問題，判斷開放式問題和封閉式問題的小技巧：封閉式問題就如判斷題和選擇題，例如“你覺小王的做法對還是錯？”、“你加班、值班和輪休你選擇哪個？”，開放式問題就如問答題，例如“你認為小王的做法那些地方還可以改進，如何改進？”、“加班、值班和輪休的選擇你會從哪些方面去考慮？”）去激發對方思考改善方向，從要求他改善轉變為他自己想改善。沒有人不希望自己越來越好的，也沒有人內心裡是希望被安排的，同時每個人內心都是“自私”的。好的管理者，一定要遵循人的這些本性，圍繞他自己去提問（記住一定圍繞他自己，不用圍繞組織，否則以下情況是績效差的同事常出現的情況：問他要想提升組織績效他一定談別的人或別的部門要能怎麼怎麼，我們這個指標可以做得更好），例如這樣問：“小王，那你覺得在今年你這些失誤當中還有哪些地方做得不夠，憑你的能力可以做得更好的？”、“如果工作做那些改變，可以讓你提升自豪感和生活的幸福感？”、“下一步你打算幹什麼？”
我想這是一個廣泛而棘手的問題，對於剛帶團隊的人更是如此，對於有過多年帶領團隊經驗的老手每到這時候搔頭抓耳也大有人在。失敗的反饋常常存在這樣的話語：
1、這是按公司HR的要求，我也沒有辦法。
2、這個就是走個形式，來你把字簽了。
3、我不認同你給我的評價，我不覺得我哪做得不好。
4、我根本就不知道你們的遊戲規則是這樣的。
5、憑什麼小王比我的績效分數高，我不認可。
......
其實，在給低績效員工反饋的過程中有一些原則，在日常管理工作中注意運用和練習，到年終績效反饋的時候就能大大降低以上話語出現的頻次。
反饋分正向反饋和負向反饋。無論你反饋的物件績效好壞，通常都應該包含這兩個方面，正向反饋大家覺得都比較好做，通常也不太關注，反正說人好的方面嘛，人家都不會有過激反應，但要真正達到提高績效的目的的話，正向反饋也有很多注意的地方的（另文探討）。總的來說，做好標準步驟中的每一步應該就問題不大。
在這裡我主要談談對績效差的員工做負向反饋的關鍵點，其實只有一點：讓他自己意識到到自己哪些地方有問題，是否需要改善。說起來簡單，但做起來太難。一下三點，第一點是道，靠煉——自我修煉；第二和第三點是術，也靠練——日產管理中多練習；道和術的結合，再加上時間，估計就圓滿了。
第一、構建利於溝通的心理環境
這一條可以理解為反饋前的內外部環境準備，不要輕視這一步，非常重要，如果開頭就不好，大家不可能愉快地交流，出現上邊的情況也是不足為奇了。要能愉快地交流，一個利於溝通交流的環境很重要，當然在公司不能指望隨時都有星巴克的環境和茶館的優雅了。但非常有必要，盡力讓雙方保證一個平和、開放、公平、安全和輕鬆的心理環境。所以，作為領導，首先，你需要保證自己要讓對方感受到你對給他做績效反饋這件事情的重視，例如你可以說：“我將你每個月的績效都認真看了和再次核查了一次，有些問題我也不一定判斷準確，今天我們好好一起探討一下。”，而上面提到的“這是按公司HR的要求，我也沒有辦法。”、“這個就是走個形式，來你把字簽了。”這樣的開頭，會讓對方覺得領導對涉及其自身利益的績效的敷衍，自然也就懷疑你給的評價，也不想和你認真地探討。其次，在整個反饋過程中要時刻觀察自己的情緒，不要給對方貼標籤和用主觀判斷的語氣，否則很容易引來對方反彈情緒。 最後，反饋的過程中需要保持同理心、好奇心和開放的心態去認真聆聽。
第二、針對問題採用BIC方法反饋
第一步構建好了一個良好的心理環境後，就是為對方敞開心扉做好了準備。但為什麼會出現上邊的失敗場景3、4、5，這裡涉及到幾個問題：一、涉及到當初績效設定的時候是否合理和遵循了SMART原則，如果績效目標的設定就很模糊，職責不清，缺乏量化指標那自然就給後期的績效反饋埋下了隱患；二、一定是最瞭解他實際工作情況的直線領導做績效反饋，否則對方會認為你並不真正瞭解他的實際工作；三、負面反饋的方法一定遵循一個叫BIC的方法：
B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常出差錯，反饋談話中，不能說“你老是出錯“，而應該說“我注意到在今年月度盤點的記錄中，你共出現了四次人為錯誤，分別是3月、6月、7月和11月。”，這樣就可以做到對事不對人，避免對別人的能力預設判斷和貼主觀臆斷的標籤，在事實面前，對方也更容易接受，從而構建談話的基礎。這裡也可以看到，一個績效反饋要談好，功夫不只在最後的談上面，前面說了設定績效需要下功夫，這裡的日常績效跟蹤和記錄要沒有，那也沒法做到只說事實不說觀點，很可能領導滿嘴觀點和主觀印象，直接導致談話物件內心的牴觸，必然導致一次失敗的績效反饋。
I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、區域性的，事發當時產生的一些直接後果，比如剛才提到的，在當月盤點出錯後造成了整個團隊重新加班盤點。談及這些，一可以再次強調、確認工作失誤，二可以警醒員工之後注意。
C：後果指的是長期後果，是I部分談及的影響的深層次分析後的更為深遠的影響。在這一部分裡需要注意的是，不能只談對公司（團隊）的深遠影響，在談完後需要將思路收回，要談到這樣同樣對員工本人的長期發展帶來哪些問題，讓對方清楚這些失誤、錯漏關係到他自身的核心利益。這點非常關鍵，到這裡為止，前面的所有都可以說是鋪墊。在客觀事實面前認識到自己的錯誤，給組織帶來了影響，同時也影響了自己的利益，只有這樣才能真正引起對方的重視。
第三、開放式提問，激發對方改善願望 談到這裡，績效反饋最難的部分已經過去了，如果說只是想完成談話，草草結束也沒什麼大問題了。但一個好的領導絕不會放棄前面的戰果，要乘勝追擊，利用這個機會提高對方的績效。這一步是考驗作為領導的你的水平的部分，那應該如何做到呢？
這個時候千萬不要自以為是張口給對方制定改善目標，一定要用開放式的提問（相對封閉式問題，判斷開放式問題和封閉式問題的小技巧：封閉式問題就如判斷題和選擇題，例如“你覺小王的做法對還是錯？”、“你加班、值班和輪休你選擇哪個？”，開放式問題就如問答題，例如“你認為小王的做法那些地方還可以改進，如何改進？”、“加班、值班和輪休的選擇你會從哪些方面去考慮？”）去激發對方思考改善方向，從要求他改善轉變為他自己想改善。沒有人不希望自己越來越好的，也沒有人內心裡是希望被安排的，同時每個人內心都是“自私”的。好的管理者，一定要遵循人的這些本性，圍繞他自己去提問（記住一定圍繞他自己，不用圍繞組織，否則以下情況是績效差的同事常出現的情況：問他要想提升組織績效他一定談別的人或別的部門要能怎麼怎麼，我們這個指標可以做得更好），例如這樣問：“小王，那你覺得在今年你這些失誤當中還有哪些地方做得不夠，憑你的能力可以做得更好的？”、“如果工作做那些改變，可以讓你提升自豪感和生活的幸福感？”、“下一步你打算幹什麼？”