那你有資金，也有合夥事業啊，很不錯了。如果還想有新的事業，再起一波，那不挺簡單的，在創業者或者擬創業人員的專案中選個投資小，收益大，也有迅速做大潛力的專案投一筆，並跟隨監控專案和企業發展唄……

根據我個人觀點，陳述觀點如下：

1.企業做不好與行業有一定關係，但不應該是決定性的。

這些觀點有合理的一面：因為行業整體表現不佳，會影響供應鏈、會出現市場壓縮等現象，一定程度上會擠扁利潤空間。導致企業在整體經營質量和經營效率上的提升難度較大。

但也有不合理的一面：一方面，產業存在升級和自我淘汰的現象，不會保持景氣或不景氣狀態一直存在下去；另一方面，即使再不好的行業裡一樣存在賺錢的企業，他們一樣做的紅紅火火。這種現象不僅中國有，世界上各個國家都存在。

對企業來講，經營管理要因勢利導，在審視全域性趨勢中把握髮展或者轉敗為勝的機會。作為股東和CEO，我想您應該有此擔當和責任吧。

2.當前，中國整體經濟形勢對私企利好不大。

整體經濟通脹、產業深化轉型，改革開放也已經進入深水區。除了經濟的佈局升級以外，就是中小企業在這種國家大局下的自我變革和升級。如果沒有意識到這些，沒有應對這種環境的能力，我想，不管是什麼行業，不管現在企業經營的質量如何，早晚都會面臨窘境的。

3.您所說的從頭再來，我不大理解是什麼意思。所謂從頭再來是從零開始嗎？是另選行業還是另立門戶？

如果從年齡來講，我覺得如果你有足夠的積澱，從心開始不是問題。

但從心開始，取決於你的底層思維構造能力和對於商機的把握能力、資源的整合利用能力以及面對管理的權變能力。如果你沒有真正的自我反省，或者沒有對為什麼要重新再來有本質性的認識，即使你另起爐灶，可能一樣會面臨斷炊的局面。

所以，做什麼是一方面。作為萬物之靈的人類，之所以立足於食物鏈的頂端，是因為他有思想，而且又不斷顛覆和進化自己思維與方法的能力。這就是我奉勸您的話。

不當之處，敬請海涵。

觀察許多上市公司，做到規模巨大的製造業公司，都有個特點：專注。都是埋頭幹，一路幹到底，一點點技術積累，市場一點點的佔有，時間長了，積累的規模就大了，不論是市場份額還是技術水平，都就遠超同行，成為巨頭。格力，華為，萬華，都是長年累月集中幹一件事，幹到了極致。有點像開荒，一大片望不到邊的荒地，每天開一點點，開十幾二十年，到時候放眼看去，看看到的是望不到邊的良田。

那也有的上市公司不專注的，舉兩個例子。這兩個公司不像前面這幾家那麼聚焦業務，中途發生戰略轉移的，典型的有萬達，萬達本來做地產很好，但是呢，在地產低谷的時候熬不過，轉型做商業地產，商業地產又遭遇到電商的影響，然後萬達又想搞電商，最後搞電商而也關門。結果是8年下來，萬達還是焦頭爛額狀態。原來專注地產的萬科，現在規模是8年前的5倍，收入衝3000億元，利潤過300億元，市值最高衝過4000億元，現在也有2600億市值。地產在行業低谷的時候，好像看起來沒前途，其實絕對不是這樣。

還有個例子，奧康皮鞋，這家公司也是不專注皮鞋，2015年花5億元去買一家蘭亭集序的股票，結果現在相當於5個億打水漂，還花了2億元買溫州一家小銀行股份。這些錢，都不是用在主業上，用這7億元，去招人琢磨怎樣做好皮鞋，遠比投兩家公司好，不至於做到現在4年經營規模無法突破。2014年銷售33億元，現在還是這個水平。沒有聚焦。皮鞋也是行業集中度十分低的，這個行業如果有哪家公司專注沉下心來做，可以做出大市場。安踏就把運動鞋做到了200億元銷售，市值破千億。

所有做大的公司，都有一個共同點，專注。華人太多，市場實在是太大，做好一個行業都是前途無限大。

我們做投資，也是找能夠長期專注做事的公司投。

有一本書很好。《朱江洪自傳》，講述了他怎麼樣將格力做大。