說實話，中國產我只認安踏。

李寧在我心裡不及格，

因為用過傷過心，

新鞋第一天就臭不可聞。

新褲子第一天屁股後面就像穿了五年一樣起包。

安踏我也用過，

內心是認可的，我給80分，

但是說安踏世界第三我怎麼沒聽說過？

這三件事分別是“改正了經營上的錯誤，做好了利基市場佔領，抓住了建立多品牌形象的機會”。

01

改正了經營上的3個錯誤。

庫存處理，實時反饋銷售勝過壓貨提成考核。

2010年之前，李寧風光無限。但是2010年之後，整個行業包括李寧，安踏，特步，361遇到庫存積壓的困境。

面對庫存壓力，李寧嘗試轉型中高階，走國際路線，提價。安踏卻是率先零售轉型。

以前是廠家把產品瘋狂賣給下游零售商，不關心消費者買不買。安踏“更早醒悟”，開始實行“單店訂貨，統一零售庫存管理，動態跟蹤庫存，銷售動態協調”的零售管理體系。大幅度減少了與消費者隔閡，提升銷售效率。

結果，李寧陷入虧損，安踏零售渠道管理大幅度提升毛利，越來做有錢了。

門店直營化，國內市場份額最大化。

五年時間，斥資20億收購各類門店，80%進行直營管理。同時期，李寧卻“高高在上”宣佈關掉國內“盈利不佳”的門店，其他品牌當然跟進關店。

這進一步把安踏推向了消費者，離消費者接觸點越多，當然越容易被消費者接納。

銷售分公司，建設品類管理的體系。

經銷商入股，實現利益捆綁。留住人才同時，實現了本地化市場的深度精耕。

堅守本土市場，銷售分公司不斷種草本地化。在國內運動行業興起，國內消費升級，國內高階消費者逐步成熟的三個“紅利”階段，順利以低端安踏，中端FILA，高階AMER，及時拔草成功，建立“多品牌”營銷管理體系。

2011年就以9517家門店領先李寧8255家。

02

做好了3個“年輕人”利基市場。

賊好看的小白鞋，搶佔兒童市場。

每個品牌成長離不開“爆款”。安踏的爆款小白鞋，當時是“比李寧便宜，位元步好看”，成為很多人高中的回憶。

在安踏兒童店，小白鞋則當仁不讓成為母女的首選。市場從“娃娃做起”，安踏的確做到了。

略好看一籌的籃球鞋，搶奪青少年市場。

強力品牌，必有高毛利潤產品支撐的籃球鞋。李寧店內千元戰靴頻繁現身，但是中低端產品，好看的程度還不如安踏低端，價格還比安踏貴。

比如安踏KT版和李寧韋德版兩款鞋，顏色和造型，安踏KT略勝一籌，購買人數上，KT人數是韋德的將近兩倍。

那麼伴隨著“籃球夢”的人數誰多，誰當然擁有更好的未來。

略高階的IP話題鞋，滲透年輕人市場。

在研發上，聯名款上，安踏花費5.9億費用，是李寧的兩倍。

在收入上超越李寧，在淨利潤上是李寧的將近3倍，距離越來越大。

目前這個距離，李寧依然無法填補，主要也是“不屑”。

03

抓住了建立多品牌形象的機會。

穩住的意思就是不搖擺，不舉棋不定。不像李寧走國際化路線，提價不成功後，又轉回來做大眾中低端市場。

安踏一直以來，安踏品牌產品堅持“年輕設計+較低價格”守住了中低端市場。而李寧經常出現“千元戰靴”。

貴一點的產品，就用另一個品牌，如fila，如descent，如kolon，如kingkow，如sprandi。反正不會用安踏。

準確選擇NBA總冠軍代言人KT（克萊湯普森）。

代言人的作用可以強化品牌識別。安踏的品牌操作者，用KT這個輔助性元素，為安踏添上了精彩的一筆“識別”。

而且在KT拿到第二個總冠軍時候，流量開始爆發，讓安踏也成功得到廣泛的社會關注。

兇狠出擊，6個億拿下奧運會中國贊助商。

2009年接棒阿迪達斯與中國奧委會建立關係。

2012年倫敦

2016年裡約奧運會

2020年東京奧運會

2022年北京冬奧會

2024年洛杉磯奧運會

安踏的提價策略也簡單，是先樹立公眾形象，而不是直接提升價格。當品牌形象得到關注時，關注的流量透過線上和線下門店變現，也就是水到渠成的事。

04

多品牌戰略，來自“定位之父”艾.里斯（特勞特是他的夥伴，特勞特主要是專攻定位戰略的落地。）。

里斯指出，要實現一個強有力的領導品牌，里斯給出大家五項營銷戰略，

第一，定位。

第二，對立。

第三，品類。

第四，聚焦。

第五，多品牌。

位元勞特的定位戰略，多了4個戰略，為大小品牌的“發展”指出更多的路線，描述更多的“心智佔領辦法”。

當然更離不開福建晉江老闆營銷“新老”三板斧。以前是“一句廣告語，一個代言人，一箇中央面電視臺”。現在是“消費者生活圈直達，社交陣地內容營銷引爆，線上直播成交收割 ”。

所以營銷成功是一套體系，並不是一個創意點子。

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