這話問的，就像中央的領導似的。

無非物質上的待遇和精神的嘉獎。

物質上無非要錢給錢，要房給房，要美女給美女。精神上就多了，各種榮譽，各種嘉獎，各種頭銜，甚至是官位。

關鍵是你有啥絕活啊？

隆中對三分天下。要善於發現人才，知人善任，用人不疑，疑人不用。由此，諸葛亮為報劉備知遇之恩，鞠躬盡瘁死而後已。

這是多麼好的先例！

人才，就是在某領域某方面能力較強或突出的人，做為單位或組織的領導者首先從心理上接受人才，即尊重人才，耐心聽取人家對自己單位或組織的各種意見或建議，有計劃地安排專人和人家進行交流溝通，建立深厚的友誼，發現人才的喜、怒、哀、樂，士為知己者死，人才發現你領導是他的知己，是他的朋友，他絕不會離你而去的。再者，就是為人才解決後顧之憂，一是經濟，在條件允許的情況下，儘量給人責、權、利三方面放開，給人以主動權，儘量體現多老多得。二是生活，包括精神上的和文化上的，包括個人的和集體的，充分發揮群團組織，開展好各相富有意益的活動留住人才。第三方面就是建立自己單位或組織的住宅或基地，讓基地成為人才的家，讓人才安居樂業，奉獻自己一生的聰明才知，從年輕幹到老，其實，人的一生很短暫。第四就是養老保障，企事業單位、組織越來越規範，這些問題越來越多的納入了法制軌道，無疑是幫助領導者留下人才的強硬措施。第五要營造一個良好的幹事創業的空間和氛圍，風清氣正的工作環境，和諧友善的同志關係，讓人才感到自己所處的單位領導與領導之間、領導與同志之間、同志與同志之間猶如一個和諧的大家庭一般，有誰能願離開這樣的家呢！

曾看過《實話實說》節目，說的是某水泥廠換了第十三位領導，他經過努力將廠扭虧為盈並人人發了獎金，惟獨他自己不要，而是全廠的員工各自拿出自己的獎金一部分給廠長，節目的名字叫《廠長，俺獎您》，因為廠長所做的一切確實感動了每位員工。

為什麼講這個小故事，就是要告訴你留住人才的重要一點作為領導者本人，就是本人就應該是一位綜合能力和素質極高的人才，不然，他是留不住人才的！

提供必要的科研經費，改善他們的生活和工作環境，解決他們的後顧之憂，如果科研牽扯麵比較大，可以為他組建一個團隊共同公關。

高層次人才的吸引和留住問題，是一個複雜的系統問題，對這一問題的認識和把握，可以從以下兩個維度來加以審視，且這有做到下面兩方面的要求，才能真正地使高層次人才“引得來、留得住、用得上、用得好”。

人才引進的價值旨歸在於尋得組織發展的高素質人力支撐和智力支援。要實現這個目標，有“人才外引”和“人才內培”兩種基本渠道。相對於人才外引而引，人才的內培需要一定過程，難以“短、平、快”地提升某一地區、某一單位的人才水平，未必可在較短時間內趕上新一輪區域發展政策扶持；但是相對於內培人才，外引人才的本土化適應、無縫隙融入顯然也是難以預見的。“外引優先”抑或是“內培為主”的問題隨之而來。針對這一情況，是否可充分借鑑屠呦呦、袁隆平等本土人才的成功經驗，一方面充分承認外引人才在國際視野、資訊獲取、學緣結構、資源集聚方面的比較優勢，另一方面也不妄自菲薄本土人才的發展潛能、內驅動力、奉獻情懷以及業務水平，在各類高層次人才申報評選、工作條件保障、薪酬績效提升方面，依據人才的既有水平和預期成效做出判斷。既不有所傾向，也不有所偏廢，給予外引人才和內培人才同等的待遇。針對外引人才，可能現在其還沒有直接的成果產出，但是綜合考慮其教育背景、學術經歷的基礎上，給予其相應的人才待遇和配套待遇，讓其可以安心工作，實現其職業理想和事業目標；而對於區域內成長起來的人才，在業務能力和業務水平相等同的前提下，給予與外引人才相等同的待遇。

二是既有高層次人才的去留之間：“擇優而往”抑或是“堅守情懷”——如何在價值上抉擇？

業已成名的高層次人才是各地區競相爭奪的群體。在更好的更好的區域、更好的待遇面前，尤其對於西部地區的既有高層次人才而言，“擇優而往”的“走”還是“堅守情懷”的“留”？既涉及到利益問題、發展問題，也涉及到情懷問題。針對這一情況，是否需考慮從深層次上反思部分地區、單位在人才工作方面的不足甚至是短見。可以肯定，“孔雀東南飛”絕不都是更好的待遇和更好的工作環境以及更好的發展空間所致。越是高層次人才，其必然有更高的歸屬需要、尊重需要以及自我實現需要，有情懷的高層次人才定不在少數。讓既有高層次人才留得住、用得上、用得好，肯定還涉及人文關懷的問題、契約精神的問題、人才工作機制體制的問題，以及人才的尊重需要、自我實現需要是否得到滿足等問題。

21世紀是邁向知識經濟、人才經濟的新世紀（80年代靠膽量，90年代靠經營，21世紀靠人才）爭奪人才的戰爭是一場沒有銷煙的戰爭，很多企業垮臺是因為人才的供給速度跟不上企業的發展速度，人才對一個企業有多重要呢？人才是企業發展最重要的資源，人才指引著企業的發展方向。微爾的比爾蓋茨提出：得人才者得天下；聯想的柳傳志說：人才是利潤最高的產品，能夠經營好人才的企業才是大贏家；海爾：過去靠“後臺”，現在靠“人才“，可見人才對企業的重要性。

既然人才這麼重要，那麼要怎樣吸引和留住高層次人才呢？

1、薪酬留人--對員工的薪酬採用業績掛鉤並隨市場調節的薪酬，體現員工的價值。

2、福利留人--給予員工好福利，物質獎勵和精神獎勵相結合，讓員工有成就感。

3、事業留人--規劃好員工的職業生涯路線，確定員工的職業發展方向。

4、感情留人--領導要多關心員工，多聽取員工意見，對員工提出的問題要及時回覆和處理。

5、環境留人--開展豐富多彩的員工文化、體育娛樂活動，營造愉快的工作環境。

6、培訓留人--加強員工的職業培訓、核心員工與企業共同成長，培養歸屬感，讓員工感到自己是企業的主人。

7、制度留人--建立健全一系列吸引、使用人才的規章制度，自始到終都是以制度的確定性來開展人才工作。