我們可以更立體地看待優秀員工為什麼會留下來。

企業的戰略是在受到市場外部的變化、客戶的新需求的發生和企業經營的資料而調整，在這基礎上你要做什麼樣的戰略，需要什麼樣的人才是不同的，有些發展新的業務，需要從外部找人才來做，因為企業的基因導致目前的業務是沒有合適的人才；有一些業務因調整而被合併或賣掉後，人才因為沒有自己擅長業務了，會離開去外部尋找機會。

現在人才可以挑選的工作機會太多了，如果企業想要吸引、培養和留住優秀的人才，需要真正把企業的使命宣言付諸實踐，讓其滿足了人類神經系統方面的需求，滿足了人類與生俱來的需求，併為組織成員提供了身份證明。強烈的公司使命感會在組織成員中產生對公司信念和價值觀的承諾和認同，其作用超過了公司使命的本身。

公司使命要是能滿足以三個標準，會更有效：

1.利他：人類有與生俱來和支援別人的內在需求，特別是針對生活中的弱勢群體或不幸遭遇的人。

2.以故事和比喻的形式呈現公司使命：因為大腦更容易記住故事和比喻。

3.組織成員對公司使命完全信任，並投入執行：踐行你的使命時，組織會為了堅持履行使命而花費時間、金錢和承擔經濟損失或放棄一些利益。

價值觀是人們的行動準則，是具體的、本質的，可以明確描述的，不能留給大家太多的想象空間。大家像軍規一樣去執行運用它們，因為它們是實現使命的辦法，爭取最終贏利的手段。

價值觀是怎麼制定的呢？

無論是價值觀還是使命，都需要在管理層、員工們在執行中付諸行動，表現在日常的行為上，這樣才會優秀人才會感知並願意為之而工作。

員工是否在工作中能得到個人成長，無論是公司提供相應的培訓、直屬領導給的指示與反饋讓他有意改變自己的行為去提升，還是提供更有挑戰性的工作機會，讓員工在工作中提升，這都需要企業對各位優秀的人才進行360度的觀察和考核，讓人力資源官、直屬上司、企業CEO都參與人才評估中來，多著力去培養這些人才，根據他們的能力而在內部提供企業內部相應的崗位。

如果因為人才太多而提供不了，怎麼辦？

要麼就與他協商，先調個相對有挑戰性的崗位，過段時間給他預期的崗位，要麼就拆分成小團隊，在企業內部以業績考核為導向，大家向市場要結果來考核，誰的結果不錯的就誰先上。

當然，人才也有可能因為外部提供更好的工作機會而離職的，畢竟在企業裡面，一個蘿蔔一個坑，人才太多時會導致某些優秀人才流失，還是看企業有所取捨吧。

人才也是人，需要錢去過日子的。工資可以由年薪+績效考核+股份分紅來組成，如果這優秀人才潛力比較大，做得不錯，可以多給點股票去分紅；如果這人才年齡比較大，可以多給點工資給他獎勵，這些都是人才激勵的制度，讓人才有合夥人的心態來做事情，提供有競爭力的待遇是必不可少的。

企業管理流程的設定，主要的初衷是提高企業的效率並降低風險，但有些部門的管理者有意築起一道“牆”：

這事不是我管（推卸責任）；

這事需要走流程（遲遲不批）；

這事因我的部門利益或個人利益有損失而不執行或出工不出力；

這樣會讓企業失去活力，並且讓人才覺得這太沒勁了，會失去了做事的動力和信心而離開，尋找適合更簡單點的企業來做事。

只有要求各管理層有意去培養人才，至少培養能替換他現任崗位的人才，這樣才能讓企業得到源源不斷的人可用，並且讓人感覺到企業的有意培養，更願意為企業做事來不辜負企業對他的期望。而為什麼要納進考核中去？因為這樣才能最終改變管理者：“上有政策、下有對策”的做法，有考核就會有結果交待，不培養接班人的管理者是不稱職的。

知己知彼，將心比心。有了這八個字，你就能留住非常優秀的人才。對於一個人，特別是高素質人才，他（她）需要的不僅僅是錢的問題。他（她）更需要的更多是老闆的理解與尊重。所謂“士為知己者死”，講的就是這個道理。常說人心是用心換來的，普遍的人把它理解成“籠絡”人心，這是一種曲解。很多人喜歡耍小聰明，把別人當傻子。這種辦法只能暫時迷惑住那些低檔次的人才，用這套對聰明人來說，就等於是自殺。用心換心，也等於是一種“賭博”。贏了，你就大發，輸了就可能血本無歸，這就看你的眼光了。不過，對於一個優秀的人才來說，人品是第一要素。人品不好，一切枉然，終歸難以與其共謀大事。