謝謝邀請， 知己知彼，方能百戰殆。想要激勵員工，就必須瞭解員工，給了員工想要的也就激勵了員工，進而留住了好員工。 我本人也是經歷過水深火熱的打工生涯，對其中的各種體會也很多，從我自己的體會和我對各行各業的員工調查發現，總結以下幾種: 第一、薪水激勵：也就是績效考核，企業應該把員工的薪水劃分的越詳細越好，也就是績效工資制度。如：月薪=基本工資+加班費+出勤率+提成+工齡+飯補+出差補住+投訴率等，年底獎金=年分紅+住房補助+員工家庭補助等。企業要制定出一套行之有效的薪水激勵制度，讓每一位員工知道自己的績效考評結果，有利於員工清醒的認識自己。另外會對員工產生更大的激勵作用，績效考核可以調動員工的工作積極性，更有利於企業的發展。 第 二、差異化激勵：正所謂木分華梨紫檀，人分三六九等（企業員工的能力），可以在周、月、季、年度中設立適度、難度目標、高難度目標，並承諾這種工作目標挑戰成工後會得到與該目標價值的相應的資金獎勵和職位晉升激勵；這樣可以充分發揮每一位員工的特長為所設立的目標進行激情式的工作。畢竟拿錢拿到手軟，都有激情。為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號，強調公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情。這個舉措很好，如果我是員工，我做了一件成功的事情，領導表揚，還有激勵，還有榮譽，那我肯定會努力地工作的，繼續做出自己的努力，把公司的事情當自己的事情一樣認真處理。 第三、主人翁加情感式激勵：讓員工參與制定工作目標的制定，並對自己的工作過程享有較大的決策權，讓員工切身體會作為企業管理者是怎麼帶動企業發展的，這對員工或者是對企業來說，都是非常好的舉措，是值得學習和推廣，也是現在很多公司都在做的。另外企業經營過程不單單就是公式化的薪水，冷冰冰的辦公桌椅，即然是人，那就需要有情感。因此要重視情感投資，重視人際溝通，建立感情聯絡，增強員工和領導在感情上的融合度。有這樣的一故事，年底了領導決定親自把年終獎發給最優秀的員工A，在辦公室親自給A倒杯熱水聊了工司聊了個人又聊到家裡，得知A有60多歲的老母親幫助A照顧孩子。領導把原有的資金髮給A，A表示感謝。領導又單獨拿出些錢表示給A回去給間接為公司工作的老母親，A熱淚盈眶，激動的表示以後會更加努力工作，這就是情感式激勵的力量。 第四、理想激勵：公司領導者應當瞭解員工的理想，並努力將公司的目標與員工的理想結合起來，實現公司和員工的共同發展。每位員工都有自己的理想，如果他發現自己的工作是在為自己的理想而奮鬥，就會煥發出無限的熱情，讓員工每天都能積極的工作，有一個好的心態，為工司創造更大的價值。 有這麼好的激勵方式，自然就留住員工啦！

看看劉備是怎麼留住諸葛亮的吧。

三個方面吧，感情留人，待遇留人，事業留人！

1、事業留人。

咱們就按《三國演義》的說法吧。其實，《三國志·諸葛亮傳》說法也差不多。

劉備哥三三顧茅廬，最後諸葛亮還是不願出山。

劉備噗通一聲就跪下了。

“如蒼生何？”那意思是，你不出來，受苦受難的老百姓可怎麼辦啊！

這典型的是拿一統天下，為老百姓造福這個偉大的事業感動了諸葛亮。

2、待遇留人。

諸葛亮一開始可不是就當了丞相。

劉備取益州的時候，被劉璋手裡的大將張任給擋在雒縣（四川廣漢），還丟了龐統的性命。

於是急招關羽張飛諸葛亮前來幫手。

那時候的諸葛亮官階比關張二人還低，是“中郎將”

打下成都之後，關羽，張飛，法正，諸葛亮四人每人都賞了黃金五百斤，白銀一千斤，銅錢五千萬，錦緞一萬匹。

怎麼樣，劉備夠大方的吧。

3、感情留人。

這個大家就很熟知了吧。

雖然託孤的時候同時提拔了李嚴，作為牽制。

但是讓自己的兒子把諸葛亮當父親一樣的敬重。

這份感情也是沉甸甸的吧。

況且，劉禪也做的很好，一直讓諸葛亮有“錄尚書事”的宰相實權。言聽計從。

這份感情，使得諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已啊。

甚至在曹操那裡都出現了因人設職的情況。

就是本來沒這個崗位，為了安定人心，創造出崗位來。

比如曹丕的“五官中郎將”。

我們首先要明白，我們是希望員工一輩子都在企業工作，還是保證大部分的員工至少工作五年以上？其實合理的流動性是好的，公司總會需要新鮮的血液。如果公司哪哪都太好了，滿足了所有人的期待，所有人都很滿意，沒有人員流出，流入的人也很少，那公司也是死氣沉沉的，大部分人都沒什麼晉升的空間。

所以公司激勵員工的措施裡最重要的就是讓乾的多幹的好的員工拿更高的工資，讓有能力的員工得到晉升以承擔更大的責任，讓乾的差的能力差的人或者跟不上公司發展、不認可公司文化的人透過我們的機制主動自然流失掉。

所以需要做到的其一是績效管理能真正發揮正確衡量員工績效的功能。績效考核相當於一把尺子，而員工的工作是需要用這把尺子去量出來的，如果量的不準，員工就跑了。因為員工感覺不公平了，憑什麼我乾的多拿的少？！

其二就是建立公平合理公正的晉升體系，讓有能力的人有意願承擔更大責任的人冒出來。比如現在一般企業都說的雙通道管理，你如果想做官，那就往總經理的目標上奮鬥，先幹個部長什麼的你如果不想做官，就想做個專家，那也可以有不同的專業能力等級的認證。

最後，要想留住最核心的那部分人才，你得給他股票。舉個例子，大概五六年前我就在跟進一個小米的員工，想把他招進來，第一次的時候薪資差距太大，他放棄了。後來他有了股票，他說他們老闆說以後會上市，他不來。現在真的要上市了，他工號前100，據說至少會成為千萬富翁，甚至億萬富翁。你說這樣的人怎麼會不和公司一起奮鬥呢？