感謝邀請，中午看了這個問答，現在我簡單說一下。首先說這個命題很大。成功轉型的企業，至少從內部因素和外部因素兩個方面去考量，第一，先從內部說吧，治理層和管理層，以及一般員工必須明確轉型的目的意義，並且要統一思想和觀念，眾所周知一個現象，改變會受到各方面的抵制，大多數人思想安於現狀，不想改變，所以企業要轉型，首先在內部要制定明確的戰略計劃規劃，還有一些教育方案使廣大內部職工，即管理層，治理層都要明確一致，即達成共識，企業轉型的總體戰略目標方向是什麼，做到上下一心，同仇敵愾。第二，從外部角度來看，做好需求產品分析，即產品需求要適應市場，在競爭力最小最薄弱的環節，找到合適的定位，拓展企業發展的空間，做到這一點，一定做好周密的調研和市場分析，否則開弓沒有回頭箭，這是企業戰略的重大變革，需要周密部署和安排。總之，轉型既是機遇，又是挑戰。還有一點，一定要有一個強大自信，有能力的領導團隊，去應對由於變革所帶來的錯綜複雜，變幻莫測的市場危機。總之，我認為以上三點應該涵蓋蓋了成功轉型的幾大要點。不過呢畢竟是紙上談兵，疏漏之處在所難免，不足之處，希望不吝賜教。其實呢，本人還是認為最有資格回答這個問題應該是一個完全轉型成功後的企業家。你說呢？

數字化轉型下，呈現出線性價值鏈交易向網路生態鏈協同演變、產業叢集向跨界價值組合延伸、單一場景向多場景聚合發展等趨勢。與此同時，為適應數字化趨勢下迅速變化的技術和客戶需求，企業需要圍繞核心要素構思和設計敏捷性組織，從“大象”邁向“獵豹”。

▲圖 企業敏捷轉型：從“大象”到“獵豹”

敏捷性組織能夠迅速並前瞻性地進行資源整合和重構，並提供客戶導向的產品和服務的能力。比如，數字經濟時代，金融機構透過引入網際網路行業的敏捷開發體系，可以極大地縮短服務開發的反饋和迭代週期，完全有可能憑藉科技敏捷實現業務敏捷，快速適應新的需求變化和服務多個場景。畢馬威最新發布的《合作創新引領發展——2018年中國執行長調查》報告的調查資料顯示，70%的中國CEO將與第三方合作視為保持敏捷商業模式的關鍵，這也反映了數字科技賦能在加速組織模式演進和引領行業變革方面的重要意義。

敏捷性組織還需要開放性平臺和微服務矩陣的技術支撐。微服務並非只是某種技術，而是一套架構方法，旨在運用一系列工具（如API、容器和雲）。微服務不僅提供了應用的可擴充套件性與可靠性，更可支援企業快速、輕鬆地建立技術合作，允許其無縫整合多種服務，且不影響合作伙伴或客戶。谷歌和奈飛等知名數字化原生企業也在積極探索微服務更廣泛的應用。谷歌的每一次搜尋都會呼叫超過70種微服務以生成結果。▲圖 微服務示意圖

微服務可使用不同的程式語言實現，以及不同資料儲存技術，保持最低限度的集中式管理，並能夠透過自動化部署機制來獨立部署。相比傳統套裝軟體的部署實施，微服務架構把一個大型的應用軟體按照功能和服務分類拆分為數十個微服務，而其中每一個微服務都可以滿足使用者的一個需求。這種架構將原本大而複雜的單體架構重組為小而精美的獨立服務，讓工作變得更加高效、便捷、直擊重點。此外，微服務重塑關係的構建方式是擴充套件和整合夥伴關係的關鍵。

新奧集團：數字技術重構企業生產關係

新奧集團董事局主席王玉鎖認為，企業在新時代必須用數字技術重構企業內部生產關係，透過重塑“三種關係”來解決過去發展中的癥結，激發新的活力。

一是透過“重構企業與使用者的關係”，解決“企業要以使用者為中心的問題”。傳統組織是“金字塔”模式，員工“以工作責任為主”，很難做到以使用者為中心；透過“資料穿透”，讓使用者需求透明化、客戶認知資料化、服務過程可跟蹤、使用者反饋及時達，形成靈活、柔性的網狀組織形態，從而做到真正以為使用者創值為核心。

二是透過“重構企業與員工的關係”，解決“激發每個人積極性的問題”。傳統僱傭機制下，“論資排輩”“工作價值不能得到公平評估”等問題常常會讓優秀員工感到“很受傷”；藉助數字化讓能力標籤化、創值過程全記錄、過程風險可預警、價值量化好分享，員工可以公開透明地競標事業機會，打造“自定目標、自我經營、自主創新、自我激勵、自主成長”的高效運轉的自驅組織，從而形成“基於共同使命願景，風險共擔、價值共創、價值共享”的命運共同體，讓每一位員工都成為事業的主人翁。

三是透過“重構企業上下級之間的關係”，解決“從職能到賦能的問題”。傳統職能部門和科層式組織，豎井分隔、層級冗長、流程僵化，嚴重影響組織效率；而數字化從橫縱向打破了組織的物理界限，讓能力成為組織的“主角”與“核心”，自驅組織“以資料換資源”，讓賦能的價值在使用者價值上得到體現。企業管理者也因此轉變為發揮“規則、協調、決策、示險、糾偏、攻堅”功能的“理正”角色。

企業的第一要義就是盈利賺錢，所謂企業轉型就是更好地適應市場更好的適應客戶取得盈利賺錢的目的。

每個企業都會有這樣那樣的問題，中小企業問題最多。這不僅僅是現金流問題、客戶問題，還有諸如企業人才問題、業務發展問題、風險處置問題等等。

我就結合以下幾點重點說一下，企業要有快速試錯和糾偏的能力。一個新的業務模式或者新的市場策論要快速底層本的小範圍試錯。這樣既能快速找到問題怎能幫助決策者完善和指定公司發展策略和方向。

要敢於嘗試新技術新模式，市場環境在不斷地發展變化中，我們的企業也一定要與時俱進。只有跟上發展的步伐才不至於脫離市場環境。

企業的人才管理也是企業轉型發展必須把握好的至關重要的一個環節。企業的發展離不開人才的貢獻，好的員工一定要優待，讓企業和個人利益捆綁到一起，員工有了主人翁意識之後團隊的凝聚力就加強了。

企業轉型在思想和行動要所改變，根據企業目前的狀態和情況需做出定的調整，如：管理模式，人員的調配，企業架構的調整。

企業要轉型除了對宏觀維度和消費群體進行分析，還要將企業因素和相關因素的邊界拆解開來，嘗試做加法或者減法，看看自己的產品或服務會變得更好或者更壞，看看自己的企業改往哪裡轉型。

轉型需要攻克多方難題，以企業額數字化轉型舉例，內部組織架構的調整、員工對於數字化改革的接受程度、自上而下的執行力度等維度的問題都將嚴重影響數字化轉型的成功率，另外最關鍵的就是選擇一個能引領企業成功實現數字化轉型的企業，小萍推薦廈門攸信資訊科技有限公司，據瞭解，這家公司提供的數字化轉型服務很全面，從多維度提供數字化轉型的專業方案服務，以專業技術支撐、高速系統聯通、靈活化體系、敏捷性服務、受上市企業沿用，效果有保證，可以瞭解一下哦~