1、每個人對自己感興趣的事情上面，感興趣的時候都會不計成本去投入。舉個最簡單的例子：很多小朋友喜歡玩遊戲。這就是他的興趣和愛好，這個時候我們會發現，不但不計較玩遊戲的時間成本，甚至為了一個所謂的面板原因花錢去購買。

這就是興趣的力量，所以第一個就是在人員招聘時儘可能的招聘到志同道合的小夥伴，有這樣的員工，在管理難度上就會好很多。

2、我們在招聘時會發現，每個員工都是獨一無二的：有人蔘加工作就是養家餬口、有人就是想積累經驗、有人就是閒的無聊找個事情打發時間、有的人幾方面的考量都會有。在團隊管理上通常有這樣一個留人的共識：成長、收入、愉悅的團隊氛圍。基本上大多數人蔘考的就是這三個方面留住。

3、所以我們從剛剛講的三個方面進行規劃。成長=職業生涯規劃；收入=績效考核；團隊氛圍=企業文化。只要這幾個方面設計不要出現太偏頗的現象，再加上員工的興趣，及時兌現的獎懲制度，一個自動自發工作的團隊就形成了！

小結

瞭解人性，善加利用利用，會讓管理效率大大提高。甚至在面試時設計一份類似的簡單問卷，你就能發現所有人需要什麼，需要的我就給你，但是你要為團隊做出應有的貢獻，貢獻出你的工作熱情、貢獻你的技能、貢獻你的潛力。

如何有效激發員工的潛力和工作熱情，首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。

對於有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味著不管他們多麼努力，績效也不可能很高。或者評估系統的標準是非績效因素，如忠誠度等，那麼努力再多也不一定能得到更高的評價。

還有一種可能是員工認為經理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。

其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關係，原因是公司的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關係，因而很難受到激勵。

因此，公司需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系，並進行宣傳貫徹，讓全體員工瞭解。

在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到區域性最優化。這些例子說明，將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。

因此，公司對不同需求的員工，需要採取個性化的激勵手段。

關於這個話題，如果找管理理論可以找到很多，但我覺得這並沒那麼繁瑣。

相反，讓員工充滿激情是比較容易的，實際那些很厲害的大公司無論從創業階段還是高速增長階段都是這麼做的——就是他們幸福與否的問題。

感覺到幸福的員工才會具有熱情去工作。員工承擔了與自己能力相匹配的工作責任。他們發自內心的關心公司、同事和客戶。周圍的一切都讓他們覺得必須投入熱情去工作。他們效率高，願意配合他人，與他人合作，在合作中取得成功。

有幸福感的員工，才會有熱情和激情做好工作。

我們稱之為領導者。

領導者需要思考如何讓員工能夠高高興興的工作，讓他們對這份事業充滿希望，自己的前途有信心，時刻的激發員工，讓員工做事有成就感，又能充滿新的目標和挑戰。

作為一位領導者，職責之一就是讓下屬有幸福感。

且應該意識到創造幸福感是緊迫重要的工作，但一口吃不成一個胖子，也要一點一滴根據自己公司的節奏做。

每個人都要考慮上有老下有小的生活，關心子女教育，父母養老，開支很大的不是嗎？正是基於這樣的角度，我們如果正處於領導者這個角色的時候，都應該考慮到如何給員工這樣的收入。這是給員工最大也最基本的激勵——也就是讓下屬產生幸福感——的一個基本要求。

張一鳴在團隊之初的時候，也是現實的認識到這一點。但是他不同於其他送出股權的老闆們，他給出的是真金白銀。所以我們看到他至今的股份也依然很高。但依然也不影響員工們創業的激情，才有瞭如今的高速發展，有了今天的市值。這裡面必然是有邏輯關係的。

可是，很多人都忘記了，或者選擇性忘記了，曾經大家一起創業的那份激情，忘記了曾經挑燈夜戰，曾經奮勇殺敵。突然忘記了那個最簡單的邏輯，開始“向管理要效益，用制度要效率”。

我們並不是說這樣做不對，只是就如三個和尚沒水吃，最終患了“大企業病”，臃腫且效率低下。

最簡單的邏輯才是最有效的邏輯。

我們這裡所說的「卓越」的。這裡說的主要不是硬體，但是硬體如果能夠實現當然是錦上添花的。某職場分享平臺，不是專門一個話題就是「晒工位」嗎？有些員工對工作環境的要求和直觀感受還是很在乎的，尤其是「網際網路大廠」的那種優越感四溢。

好了，說回來，這個「卓越」包含的是一種工作氛圍，員工能夠感受到被信任，被重視，能夠得到授權。不得不說，都有些慚愧，現在這樣的工作氛圍實在是越來越少了。

BY THE WAY，這不是給公司一個人說的，而是每個領導者角色。

創造「卓越」的工作環境是每個領導者的職責，無論團隊有多大，是4個或者400人，都是如此。

第二步，每天傳遞新的訊息，振奮人心的訊息，離未來的目標又近了一步。鼓勵所有人暢所欲言，並參與公司建設發展的機會。

當然，切記不要只畫餅，只打雞血，這東西多了會被鄙視的。

第三步，當公司成熟起來時，我們就應該去做一些精簡的動作。主要目的是要消除公司裡無聊乏味、繁文縟節的官僚主義作風和權力至上的等級關係，不能讓員工把大量精力耗費在瑣碎繁重、沒有意義的工作上。

這個說起來簡單，做起來困難。這是約束既得利益者的一種改革，會受到很多阻力，同時組織越大就越難以根治。但是再難也要一層一層做下來。

不得不說，華為從上到下做的就很好。比如坊間拍任正非自己做飛機，自己排隊，自己坐大巴。也經常看到高管們也同員工一起吃食堂的飯菜，完全沒有一個領導的架子。任何人的權力都放在流程裡，流程之外就是普通人，事情也可以拒絕，員工可以舉報。而且任正非一直充滿危機感，要不斷的自我批判，養著一個隊伍，專門扮演攻擊的角色。

換句話講，壓抑的環境逼走人，開放的環境激發人。選擇哪一個？

有位企業家說，員工要做好一顆螺絲釘。我覺得不是很貼切。因為螺絲釘有的地方可能是多餘的，訂一個可以，訂兩個也可以。

我覺得應該是把員工當做齒輪。

一個個小的齒輪，去不斷向外推動，最終帶著大齒輪轉起來。小齒輪轉的越快，越協調一致，大齒輪也就轉的越快。不能有齒輪停下來，即使有想法停下來，四周的齒輪都會推著你轉動。而同樣，不能有冗餘的齒輪，它會被大的齒輪消滅掉。

這就是「飛輪效應」。

第四步，不要為了管理而管理，應將流程有效化。很多公司總是談管理，甚至做到了過度管理，管理水平超越了業務水平。員工跟不上這種節奏，便成了應付式工作。為了考核，擺擺樣子。

我們還舉華為的例子，華為可以實現對全球任何一個地方的供應商2分鐘付款。這就是每個流程控制的價值。沒有冗餘，只有高效。

第五步，樹立一些榜樣。

藉助榜樣的力量去影響其他員工。當有人為你的團隊增添了樂趣和興奮時，要大聲地讚揚他們。當有人削弱了團隊的士氣，拉團隊的後腿時，也要大聲地指責他們，將其清理出去。

最後，我們回想一下我們在什麼時候最苦，但是又覺得難忘快樂呢？

就是我們的高中時代。那時候，我們學習真的是太苦了，但沒有人放棄，哪怕是那些“學渣”最後還是想拼一把試試，萬一呢？我們曾經也都不想離開那個教室，因為那裡有一起熬過來的兄弟姐妹，有理想有追求，沒有鬥爭，純粹而簡單。有老師們不斷鼓勵，努力創造一些愉悅的學習環境…

那麼，工作裡怎麼就不行了呢？

說多了，說成了很多人心中的一個笑話。

似乎很多人都嗤之以鼻，雲淡風清的說「理想化，不可能的」。

是的，就像我們組建一個家庭，兩人相愛總是最好的，可是越是簡單的事情越難。

雖然理想了一點，但是我們也得追求啊。所以，我們今天說的結論便是「創造員工幸福感，便能實現員工充滿激情的工作，發揮自己的潛力。」

至於能不能做到，就看每個領導者的決心和格局了，能力大家都有，你說呢？

END

想要充分積發員工的工作熱情和潛力，需要從物質和精神兩個方面來解決。

首先，物質層面：1、工資的公平公正：您所帶領的應該是一個團隊，中中國人自古都有“不患寡而患不均”的習性。所以，一定要做到工資儘量公平公正，且多和員工討論如何工資最大程度的公平化，這個也是我之前從開始到結束帶團隊一直都在做的事情；

2、獎勵機制的完善：工資制定之後，員工會按既定的方案工作，爭取拿到屬於自己的工資。但是，時間久了，員工的積極性就會收到影響，所以，獎勵機制就是進一步發揮他們積極主動的又一手段，可以使用魚骨圖工具，從人、機、料、法、環五大方面全面覆蓋，健全獎勵機制，這樣，員工工作有激情，也能給公司帶來更大的效益。於自己、於員工、於公司都有好處。一定要注意，答應員工的獎勵，一定要兌現，千萬不能言而無信，這樣，員工慢慢就會失去改善的動力，長期下去，對自己、對公司的發展也不利；

其次，精神層面：根據馬斯洛需求理論：人的需求分5種，從低到高依次為生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求和自我實現，本來應該是從低到高依次滿足，但是因為人不是純理性的生物，所以在滿足生理需求的同時也渴望尊重需求，而且，有時候員工更需要精神層面的需求超越物質需求，而且，一個榜樣的力量勝過黃金萬兩，所以，我們可以在開會的時候、微信群裡等各大公共場合，大肆表揚優秀員工，這樣，其他員工也都會向優秀看齊，員工的工作熱情和潛力也會更好的積發和釋放出來。但是，一定要記住，表揚一定要當著眾人的面，如果要批評（也就是所謂的負向激勵），一定要在只有一個人的時候。

只要這樣雙管齊下，我相信員工的工作熱情和潛力一定會充分的釋放，你的團隊也會越來越優秀。

一、廣闊的企業發展前景，使員工有“奔頭”。

1、先進的企業理念，是激發員工熱情和潛力的“風向標”。

2、優秀的企業領導，是激發員工熱情和潛力的“啟動器”。

俗話說，“火車跑得快，全靠車頭帶”。一名優秀的領導不僅是企業發展的關鍵因素，更是激發員工熱情和內部潛力的“啟動器”。否則，再好的員工、再強的團隊也會是群龍無首、一盤散沙。同時，一名思維遠見、睿智大度、性格堅毅、寬容大度、學識淵博的優秀領導，還可以發揮表率引領作用，增強員工幹好工作的信心和決心。

3、未來的發展空間，是激發員工熱情和潛力的“發動機”。

一個好的企業既要擁有市場競爭力的產品，還要有廣闊、長遠的發展空間。只有這樣，才能使員工看到希望，願意留下、主動幹好。反之，一個沒有拳頭產品、沒有市場發展空間的企業，使員工面臨生存的壓力，就根本談不上激發熱情和挖掘潛力了。

1、物質獎勵，讓員工的腰包鼓起來。

這方面主要通過工資待遇、獎金及增加薪酬等方式實現，滿足員工的物質需求。只有獲得豐厚的物質獎勵，員工可以實現對父母的孝心、對妻子的愛心、對孩子的關心，才能使員工更加珍惜這份工作，用真情回報企業。否則，連基本的生活都得不到保障，員工根本就沒有心思把精力放在本職工作上，更談不上激情和活力了。

2、精神獎勵，讓員工的尊嚴樹起來。

關於精神獎勵，有心理學家曾這樣描述精神獎勵的作用：人在無獎勵狀態下只能發揮自身能力的 10%—30%，在物質獎勵狀態下能發揮能力的50%—80%，在得到適當精神獎勵的狀態下，能將能力發揮至 80%—100%，甚至超過100%。

《戰國策.趙策》中提到“士為知己者用”。精神獎勵是一種內在的、無形的激勵，通過尊重、信任、關心、表揚、提拔、授權等多個方式進行，可以極大地激發員工幹勁，凝聚團隊合力，是無法用金錢物質的多少可以換來的，往往會起到“兩撥千斤”的出奇效果。比如，領導對員工的一份尊重、一句讚美的話、一聲關切的問候等，都能夠使員工在精神上倍受鼓舞，幹勁十足。

3、提拔晉升，讓員工的地位高起來。

提拔重用，職務晉升是激勵員工的一個重要手段。它不同於薪酬、榮譽等方面的激勵，它是對員工能力強弱、業績好壞以及工作態度、溝通協調、人脈關係等方面綜合考驗的認可，從而建立更加有效的競爭機制，讓員工明白只要幹得好，不僅有“票子”，還可有“位子”、有“面子”。

一是舒心的辦公環境。

好的辦公環境，不僅能展示企業實力和形象，更能提升員工的精神狀態。同時，還能吸引更多優秀人才為企業服務，增強企業內部的競爭力和工作活力。辦公環境看似小事，實際是涉及員工身同感受，試想一個破舊不堪、亂七八糟的辦公環境，只能讓員工產生消極、反感心理，怎能安心工作？所以要為員工創造舒適、優越的辦公環境，提供住宿、就餐、洗浴等生活條件，解決現實困難，讓員工具有以企為家的“主人翁”意識。

二是施展才能的環境。

用人者必須贏其心，人才方會盡其智。每名員工都有自己的才能和夢想，都想有所作為，幹出一番事業。如果企業不能尊重人才，提供用武之地，就很難使員工融入企業發展。因此，對有真才實學的員工，要放手、放心，放權，讓人才價值實現最大化，不僅要引來人才，更要留住人才，從而最大限度地激發內部激情和潛力。比如，曹操能夠網路天下英才為其所用，就是能夠做到疑人不用，用人不疑，人盡其才，才盡其用，成就一番霸業。同時，還要定期組織開展各類學習培訓、技能實踐等活動，不斷提高他們的整體能力。

三是良好的人際環境。

就是在企業內部創造積極向上、團結互助的人際環境，領導與員工之間互尊互重，員工與員工之間真誠相待，讓員工靜心謀事，舒心幹事。如果一個企業內部充斥著勾心鬥角、互相排斥、拉幫結派等不良現象，員工整天疲於應付，如何激發熱情？如何挖掘潛力？只不過是外強中乾，不堪一擊。

如何才能激發員工的工作熱情和潛力？這個問題涉及到員工的工作動機，每一個職場人都有很強的追求成功的內驅力，但每個人的表現卻不一樣，有的人工作努力，有的的人卻敷衍了事，這是因為：雖然每個人都有追求成功的內驅力，但他們的動機水平是不一樣的。

動機的本質是一種過程，它是員工為了實現職業目標而付出的努力的強度、方向和持續性。

通常一個管理者會特別在意員工的努力的強度，所以經常加班的員工，通常會獲得領導的好感，但是單純的高強度並不能帶來高績效。

之前我在某國內知名手機公司工作，當時還是黑白手機，沒有彩屏手機，更別說智慧手機了。那時候公司立了一個彩屏手機的專案，研發在第一次試產的時候就碰到了一個比較棘手的問題，彩色螢幕在顯示的時候，總是有想水紋樣的波紋抖動，非常影響視覺感受。

當時負責螢幕驅動開發的工程師，為了攻克這個難題，每天晚上加班到10點鐘，你說他努力的程度大不大？當然大，可是沒效果呀，加班了一個月，問題還是沒有搞定，後來某一天，總工加班的時候從他座位路過，發現他除錯的現象有些不對勁，再仔細一看，才真相大白，原來這位驅動驅動工程師並不認同團隊的設計方案，白天硬著頭皮照團隊的方案做，到了晚上自己一個人全部推倒重來，按自己的思路去開發。

這個案例就涉及到動機的第二個要素“方向”了，如果員工努力的方向跟組織的方向不一致，他努力的強度越大，結果就越是南轅北轍。

第三個要素“持續性”也通常被管理者忽略，有些管理者，喜歡追求短期結果，用心靈雞湯給員工打雞血。打雞血固然有用，能夠讓員工有激情，但持續時間是短暫的。

還是回到我剛才說的那個彩屏手機研發的例子，當時專案進行到最煎熬的時候，給個部門推責任非常厲害，溝通也非常困難，當時老闆把專案組拉到外面去團建，那些團建的專案，讓每一個參與的同事，玩得感動到哭，但是哭完之後呢？沒有用，回到公司還是濤聲依舊。

劃一下重點：動機有三個要素，強度、方向和持續性。

如果你還在看馬斯洛需求理論、X理論或Y理論、雙因素理論，那麼我給你潑一瓢冷水：作為一個管理者，你的職場有點危險，你居然在用過時的理論來管理今天的員工？！

早期的動機理論，比如馬斯洛需求理論，聽起來很爽，覺得事情是那麼一回事，但是這些理論其實經不起嚴格的推敲，所以慢慢地已經不再流行了。

在這裡，我要給你介紹一個當代著名的動機理論：自我決定論。

我的這種心理變化是正常的嗎？自我決定論可以解釋，這個理論告訴我們，每個人都會享受對自己的行為的控制感，如果那些讓他由內心驅動的行為，突然變成一種由外部控制的行為時，動機就會收到破壞。

劃一下重點：自我決定論認為，人們享受對自己行為的控制感，當以前那些讓他樂在其中的任務，變成一種義務，而非自主選擇的活動時，動機就會受到破壞。

自我決定論對於管理實踐的指導意義，主要體現在獎勵方面。

有人認為，要激發員工的動機，很簡單，多發錢就行了，這種人在管理上其實是沒有什麼本事的。如果公司用獎金作為高績效的唯一回報，員工就會覺得，自己做好工作是公司所希望的，而不是出於自己內心的願望。

我之前在某本書上，讀到過這麼一個故事。說是美國有一個老人，他退休了，在一個安靜的地方買了一棟別墅，用來安度退休之後的晚年。

老人有午休的習慣，但是從某一天開始，他沒法午睡了，因為每天午休的時間，有一群小學生會在他院子後面的公共草坪上踢足球，一邊踢一遍喊，非常吵鬧。

老人過去跟他們理論，讓他們換個地方，可是學生們不聽。老人退休前是某企業的管理者，他想出了一半辦法。

他走過去跟學生們講，我很喜歡看你們踢足球，你們每來踢一場，我給你們100美金回報，學生們當然樂意接受。

又過了些時間，老人說，100美金太多了，只能給50美金，學生們雖然覺得不爽，但還是接受。

又過了些時間，老人說，50美金還是太多，最多10美金。這些學生們不幹了，跟老人談判，最低30美金，但老人沒有讓步，堅持10美金，最後學生們說，算了，我們去別的地方踢，10美金欺人太甚。

於是老人又可以安安靜靜地午休了。

這是好多年讀到的一則故事了，今天寫這篇問答的時候，覺得這是對自我決定論的最好詮釋，學生們之前來踢球，動機是內部的興趣，老人的高明之處，就在於把他們內部的動機變成了外部的動機，然後到打了自己的目的。

作為管理者，需要反其道而用之，要善於把外部的動機，轉變成員工的內部動機。除了對員工的外部獎勵之外，內部獎勵更重要，管理者要讓員工的工作充滿樂趣，對員工予以認可，並支援他們的成長與發展。如果員工覺得能夠控制自己的工作，可以根據自己的意願選擇行動，他就有可能在工作中獲得更多的激勵。

現代管理學之父彼得·德魯克說:管理的本質就是激發人的善意與潛能，深以為然。

作為管理者，如何激發員工的工作積極性和潛能？分享以下觀點，僅供參考

1.管理者要以身作則。以自己良好的個人素養，積極樂觀的工作態度，在潛移默化中影響和帶動員工的工作熱情。一位具備領導力的管理者往往能通過自身的影響力，營造出令人愉快的工作氛圍。

2.倡導人性化管理。利用企業文化、願景和目標凝聚人心，培養員工的歸屬感。表揚員工的成績，通過職位提升和發放獎勵滿足員工的精神需求和物質需求。

3.注重交流溝通。管理者要關心員工，發現員工的情緒和問題時，及時交流，認真傾聽，幫助解決。“士為知己者死”，管理者的尊重、信任、支援是激發員工工作熱情的動力源泉。

職場上作為管理層而言，個人覺得首先要熟悉每個員工的具體情況，可謂“知己知彼百戰百勝”！

關鍵在於細節，清楚每個員工的所想所期，優缺點、喜好，那麼這對於讓其優勢發揮到最大化是很有必要的，舉例來說：一個喜歡跳舞的孩子，父母讓其去學醫，即使最後️學有所成、那麼對孩子的成長而言也產生了很多壓力，只有將其放在適合的位置、方向，方可將其優勢發揮到極致，且會會省時省力。

對於員工而言更是如此，工資是與其所創造的價值、能力相匹配的，想要讓其對工作更有激情，那麼最好的方式就是投其所好！

發錢是最靠譜的激勵，天下熙熙即為利來，天下攘攘即為利往。這是恆古不變的真理。給10000的工作動力和給1000的工作動力是不可同日而語的。