幾年前我想到一個問題，就是為什麼這麼多年裡，不光我創業不成功，身邊幾個我欣賞的朋友創業也不太成功，或者成功達到某個里程碑之後，為什麼無法維持而失敗收場？靜下心來思考，才明白很多問題都在自己身上。其中特別有意思的一點，就是：研究思維導向。
從一件事情說起，以前在某次飯局上認識一位做生意非常成功的前輩，產業範圍有ktv、洗浴中心等，遍佈全國。所以我問了不少問題，聊著聊著，就講到他開第一家賭博遊戲機店的過程。他說道：“當時我和一些朋友看到娛樂業還沒做到頭，於是集資開了一家賭博機的店。那時候的競爭對手只有三家，都是道上兄弟、當地土豪和檯面下公安的人合資成立的，規模都比我的大很多。不過幸好如此，他們可能認為威脅不大，也沒什麼找麻煩的事，只是不時會有些公安來查查場子。客源都被他們吸走了，所以開業的前兩個月，沒什麼人上門來玩，他們大概也在等我自己撐不下去關門。如果是你，你會怎麼辦？”
我對實業毫無瞭解，加上聽前輩這樣一說，覺得這環境也太複雜了，強龍畢竟難壓地頭蛇，根本毫無勝算。
於是我回應：“嗯，應該還是會先研究這個市場。畢竟，如果那三家的市場佔有率已經很高，而且他們又有公安跟當地勢力罩著。說白了，客源不足，就會是問題。”
前輩迴應說：“我就是要你想，你現在已經開業兩個月了，成本都下去了，眼睛睜開都是錢在流失，但沒有客人上門，這時候你該怎麼辦？”
所以我就根據我自己的習慣來談如何應付這件事：首先，我還是會先去調查周圍的市場狀況，或者是我目標使用者的數量；接著，我會對曾經上門的玩家做調查，問問他們為什麼上門？同時，我也會去街上調查沒來過的人，有沒有興趣或為什麼不上門？綜合分析整理出結論後，我會針對這些問題，來擬定應對方式，用不同的推廣方式讓他們上門。”
我一邊說，前輩一邊笑咪咪地看著我，等我說完後，他反問我一句話：“你做這些研究功夫，需要多久時間？”
我回答：“快的話應該是一兩週，要看預算有多少，如果找一些學生去街頭問，當然就快很多。可能要親自多問、多跑一些地方，才能徹底理解這個市場的樣貌。”
前輩大笑道：“照你這樣幹法，可能撐不到三個月，店就關門大吉啦！你是在做研究，還是在創業啊？”於是換我問他：“那你最後怎麼做呢？”
前輩說：“道理很簡單，一家店只要沒人進來，大概也不會有人敢進來。要有一個才會有第二個，有第二個才有第三個，因此我需要讓店裡有很多人，才能帶更多人。”
聽他講這段開頭，我心裡暗想，這不是廢話嗎？這不正是我們想解決的問題？
前輩接著說：“首先，我找了一個大媽來，請她幫我一天煮兩餐，是兩菜、一湯、一飯，每一次份量都是要100人份的。其次，我去街上找了一些沒飯吃的遊民，跟他們說，可以天天來我這裡吃免費的飯，一天兩餐，但我的要求是，不能髒兮兮的，至少要去公園，或者來我們店裡的廁所把自己弄乾淨。再來，早上營業時間開始前就要在門外先排好隊伍，店門一開，所有人先進來玩賭博機，當然中獎都不算，就純粹消磨時間玩。”
“這些遊民一聽到有免費的飯吃，還可以玩遊戲機，都競相走告，我才找了20多個人，隔天一早，外頭排了200～300人，但我的店內只能坐滿100人，所以我就發號碼牌，上午一班，下午一班，晚上一班，超過的就只能明天再來。經過一兩週之後，附近的居民都知道我這家店，同時看到裡面很多人玩，也慢慢有越來越多當地人敢進來嚐鮮，於是我開始提高要求，像是要換乾淨的衣服、身上不能有異味、不能在店內抽菸等。自然就有些人不會再來，好空出更多位置給真正的玩家來玩。”
“有趣的是，這當中有些街坊，可能玩上癮了，不知道上哪兒去湊了點小錢，開始當起職業賭手；而我也慢慢將規矩有所改變，吃免費餐的只有一菜一飯一湯；但如果是店內的消費者，除了三菜一飯一湯之外，偶而還會有點心，甚至只要有人在玩機臺的時候獲得大獎，當天無限量供應香菸給他們抽。”
“經過一個月半的經營，店內通通都是玩家，而我也將免費餐取消，把預算挪來買一些禮品當抽獎用，刺激更多人在我的店裡玩，自從那時候起，營業額居高不下，而我們也去找了一些當地土豪、公安合作，迅速開了第二家、第三家店，於是在兩年內，我們總共開了15家分店，幾乎等於平均每2個月就開一家店的速度在拓展，最終把所有的店賣給當地的一位老闆，我和幾位朋友全都拿錢走路。”
聽完這個故事，瞬間讓我有些啞口無言，一方面驚訝於前輩的判斷力與執行力，二方面實在給了我深刻的教訓與反省。而他那句“你是在做研究，還是在創業啊”，就像大鐘的響聲，聲聲在我心中震撼迴盪，久久難以平息。
是啊，我遇到問題的時候，這種“研究思維導向”的創業方式，讓我在“意識到問題”與“具體行動”之間，有著相當大的隔閡與時間差，而也正是這種時間差，增加了許多成本，所以導致決策品質低落，而造成致命危機。
說這個故事，並不是要說創業時分析研究不重要，而是誤把“思考過程”當作自己正在解決問題，卻忽略了當你在思考分析的時候，問題正在發生，甚至不斷擴大。這就好比一個病人送入急診室，正在大量出血，結果你說你要先來研究他的身高、體重、家庭背景、種族、宗教信仰、工作職業等資料後才能決定要怎麼救他，要真的全部要研究完畢，病人恐怕也等不及而魂斷歸西了。
總的來說，創業前，你可以妥善研究市場，收集資訊，分析資料；創業後，你應該學會在短時間內決斷事情，然後儘快展開行動。決斷事情的依據在於風險評估，而非資料分析。就是說，萬一做錯決策會不會導致什麼無法挽回或者難以挽回的結果，如果不會，或是風險可承受，你就應該立刻去做。
大多數年輕創業團隊，卻經常是花了過度的時間在戰略的擬定計劃，而錯失了戰術執行的最佳時機點。前輩的故事，或許就可以經常來提醒你自己，在創業戰場上，應當趕緊決斷行動。
正所謂：“天下武功，唯快不破”，行動速度一定要強化，方能真正解決問題。執行後從市場得到的反饋，可以幫助你快速修正正確的道路，這比起你關在家悶頭研究分析，絕對來的更有效率，也更加有用。
幾年前我想到一個問題，就是為什麼這麼多年裡，不光我創業不成功，身邊幾個我欣賞的朋友創業也不太成功，或者成功達到某個里程碑之後，為什麼無法維持而失敗收場？靜下心來思考，才明白很多問題都在自己身上。其中特別有意思的一點，就是：研究思維導向。
從一件事情說起，以前在某次飯局上認識一位做生意非常成功的前輩，產業範圍有ktv、洗浴中心等，遍佈全國。所以我問了不少問題，聊著聊著，就講到他開第一家賭博遊戲機店的過程。他說道：“當時我和一些朋友看到娛樂業還沒做到頭，於是集資開了一家賭博機的店。那時候的競爭對手只有三家，都是道上兄弟、當地土豪和檯面下公安的人合資成立的，規模都比我的大很多。不過幸好如此，他們可能認為威脅不大，也沒什麼找麻煩的事，只是不時會有些公安來查查場子。客源都被他們吸走了，所以開業的前兩個月，沒什麼人上門來玩，他們大概也在等我自己撐不下去關門。如果是你，你會怎麼辦？”
我對實業毫無瞭解，加上聽前輩這樣一說，覺得這環境也太複雜了，強龍畢竟難壓地頭蛇，根本毫無勝算。
於是我回應：“嗯，應該還是會先研究這個市場。畢竟，如果那三家的市場佔有率已經很高，而且他們又有公安跟當地勢力罩著。說白了，客源不足，就會是問題。”
前輩迴應說：“我就是要你想，你現在已經開業兩個月了，成本都下去了，眼睛睜開都是錢在流失，但沒有客人上門，這時候你該怎麼辦？”
所以我就根據我自己的習慣來談如何應付這件事：首先，我還是會先去調查周圍的市場狀況，或者是我目標使用者的數量；接著，我會對曾經上門的玩家做調查，問問他們為什麼上門？同時，我也會去街上調查沒來過的人，有沒有興趣或為什麼不上門？綜合分析整理出結論後，我會針對這些問題，來擬定應對方式，用不同的推廣方式讓他們上門。”
我一邊說，前輩一邊笑咪咪地看著我，等我說完後，他反問我一句話：“你做這些研究功夫，需要多久時間？”
我回答：“快的話應該是一兩週，要看預算有多少，如果找一些學生去街頭問，當然就快很多。可能要親自多問、多跑一些地方，才能徹底理解這個市場的樣貌。”
前輩大笑道：“照你這樣幹法，可能撐不到三個月，店就關門大吉啦！你是在做研究，還是在創業啊？”於是換我問他：“那你最後怎麼做呢？”
前輩說：“道理很簡單，一家店只要沒人進來，大概也不會有人敢進來。要有一個才會有第二個，有第二個才有第三個，因此我需要讓店裡有很多人，才能帶更多人。”
聽他講這段開頭，我心裡暗想，這不是廢話嗎？這不正是我們想解決的問題？
前輩接著說：“首先，我找了一個大媽來，請她幫我一天煮兩餐，是兩菜、一湯、一飯，每一次份量都是要100人份的。其次，我去街上找了一些沒飯吃的遊民，跟他們說，可以天天來我這裡吃免費的飯，一天兩餐，但我的要求是，不能髒兮兮的，至少要去公園，或者來我們店裡的廁所把自己弄乾淨。再來，早上營業時間開始前就要在門外先排好隊伍，店門一開，所有人先進來玩賭博機，當然中獎都不算，就純粹消磨時間玩。”
“這些遊民一聽到有免費的飯吃，還可以玩遊戲機，都競相走告，我才找了20多個人，隔天一早，外頭排了200～300人，但我的店內只能坐滿100人，所以我就發號碼牌，上午一班，下午一班，晚上一班，超過的就只能明天再來。經過一兩週之後，附近的居民都知道我這家店，同時看到裡面很多人玩，也慢慢有越來越多當地人敢進來嚐鮮，於是我開始提高要求，像是要換乾淨的衣服、身上不能有異味、不能在店內抽菸等。自然就有些人不會再來，好空出更多位置給真正的玩家來玩。”
“有趣的是，這當中有些街坊，可能玩上癮了，不知道上哪兒去湊了點小錢，開始當起職業賭手；而我也慢慢將規矩有所改變，吃免費餐的只有一菜一飯一湯；但如果是店內的消費者，除了三菜一飯一湯之外，偶而還會有點心，甚至只要有人在玩機臺的時候獲得大獎，當天無限量供應香菸給他們抽。”
“經過一個月半的經營，店內通通都是玩家，而我也將免費餐取消，把預算挪來買一些禮品當抽獎用，刺激更多人在我的店裡玩，自從那時候起，營業額居高不下，而我們也去找了一些當地土豪、公安合作，迅速開了第二家、第三家店，於是在兩年內，我們總共開了15家分店，幾乎等於平均每2個月就開一家店的速度在拓展，最終把所有的店賣給當地的一位老闆，我和幾位朋友全都拿錢走路。”
聽完這個故事，瞬間讓我有些啞口無言，一方面驚訝於前輩的判斷力與執行力，二方面實在給了我深刻的教訓與反省。而他那句“你是在做研究，還是在創業啊”，就像大鐘的響聲，聲聲在我心中震撼迴盪，久久難以平息。
是啊，我遇到問題的時候，這種“研究思維導向”的創業方式，讓我在“意識到問題”與“具體行動”之間，有著相當大的隔閡與時間差，而也正是這種時間差，增加了許多成本，所以導致決策品質低落，而造成致命危機。
說這個故事，並不是要說創業時分析研究不重要，而是誤把“思考過程”當作自己正在解決問題，卻忽略了當你在思考分析的時候，問題正在發生，甚至不斷擴大。這就好比一個病人送入急診室，正在大量出血，結果你說你要先來研究他的身高、體重、家庭背景、種族、宗教信仰、工作職業等資料後才能決定要怎麼救他，要真的全部要研究完畢，病人恐怕也等不及而魂斷歸西了。
總的來說，創業前，你可以妥善研究市場，收集資訊，分析資料；創業後，你應該學會在短時間內決斷事情，然後儘快展開行動。決斷事情的依據在於風險評估，而非資料分析。就是說，萬一做錯決策會不會導致什麼無法挽回或者難以挽回的結果，如果不會，或是風險可承受，你就應該立刻去做。
大多數年輕創業團隊，卻經常是花了過度的時間在戰略的擬定計劃，而錯失了戰術執行的最佳時機點。前輩的故事，或許就可以經常來提醒你自己，在創業戰場上，應當趕緊決斷行動。
正所謂：“天下武功，唯快不破”，行動速度一定要強化，方能真正解決問題。執行後從市場得到的反饋，可以幫助你快速修正正確的道路，這比起你關在家悶頭研究分析，絕對來的更有效率，也更加有用。