在3•15晚會當天，節目曝光了多家網際網路招聘平臺的簡歷洩露問題。根據調查，不法分子可能從招聘平臺上下載求職者簡歷，獲取求職者的詳細資訊，從而進行精準詐騙。
我看到這個訊息後之後的感受是，現在無論是找工作還是招人，都是一件非常困難的事情。求職者和招聘者之間不僅隔著需求的差異，還要在這個過程中謹防不法分子破壞。
而對於一家公司來說，除了從社會上招賢納士之外，還有什麼方式提升自己企業的競爭力呢？那自然，答案是從企業內部培養人才。
不過具體培養什麼人才呢？
一般我們會認為，企業應該著重培養學歷高、能力強的內部人才。但是這篇文章指出，企業在培養人才的時候，應該多去考慮那些處於“弱勢階層”的人，因為他們可能往往被埋沒了。
這裡的“弱勢”指的是，一個人因為出生和成長的條件，而比較少獲得金錢、人脈以及文化資本。比如在美國，如果一人的父母沒有上過大學，或者他在童年的時候家庭收入較低，那麼他就處在“弱勢階層”。
在美國的職場上，弱勢階層遇到的挑戰真不小。
那你看這幾個數字一對比，你會發現，在美國出生階層已經超越了種族性別，成了一個人獲得職業進步的最大障礙。
這樣的障礙為什麼會形成，其實原因並不複雜，我們都能理解：成長環境沒法給美國的弱勢階層賦能。比如想象一下，如果你是家裡面第一個上大學的人，你的父母完全沒法給你輔導，告訴你在大學裡應該怎麼參與課外活動、怎麼管理自己的同學人脈、怎麼處理好跟導師的關係。而一個出生在優勢階層的人，他們的父母可能本來就是精英，這樣的父母可以教會他們很多“遊戲規則”，讓他們無論是在學校還是職場，都擁有擁有更強的軟實力。這種軟實力的差異，才是寒門難出貴子的核心原因。
那麼，美國的弱勢階層的人輸在了起跑線上，在職場上的表現就註定會很平凡嗎？當然不是。
《哈佛商業評論》這篇文章的作者有一次遇到了一位全球銀行的高管。這位高管的身份看起來很風光，但她職業早期的經歷其實很艱難。她在很年輕的時候就當了媽媽，為了維持生計選擇從事打掃辦公室的工作。不過，她有一次引起了一位銀行經理的關注。這位經理發現她身上有一些好的品質，比如堅毅、勇敢以及對人的需求有洞察等等，因此經理鼓勵她申請銀行的一個初級崗位，接受金融方面的培訓。照做之後，她的職業生涯逐漸走上了快車道。現在她在這家全球銀行承擔重要的責任，專門負責鉅額的債務談判。
聽到這樣的故事，你可能會覺得，這個人運氣真好，這就是一個美國職場上灰姑娘變公主的故事，寒門要出貴子那就得碰上貴人。但是《哈佛商業評論》的文章卻指出，假如一家企業能夠不依靠貴人而是依靠系統，去挖掘出像這位女高管一樣的人才，那麼這會給企業帶來巨大的賦能。
文章引用了一個美國軍方的資料，表明“弱勢階層”出身的人往往不那麼以自我為中心，更容易成為優秀的領導者。如果對“弱勢階層”的歧視可以被消滅，那美國優秀管理者的數量能增加1/3。
除此之外，重視“弱勢階層”也讓企業降低很多運營成本。你肯定知道，很多企業會邀請一位外部大牛空降成高管。但為了辦成這件事，企業要花大價錢。但是《哈佛商業評論》指出，如果把一位“弱勢階層”的員工提升到管理層，能大大提升他的職業滿意度，提升程度相當於加薪60%。
所以你看，在能力差不多的前提下，提升內部的“弱勢階層”員工，是對企業更划算的選擇。重視“弱勢階層”不僅僅有助於“社會公平”，更能給企業帶來實打實的好處。
那麼，企業如何建立一個合理的制度，讓弱勢階層的潛能充分發揮出來呢？
一個方法是，企業主要自覺抵制“學歷通脹”。根據統計，美國有67%的“生產線工人主管”崗位需要學士學歷，但是實際擔任這項工作的只有16%的人有學士學歷。也就是說擁有學士學歷並不是做好“生產線工人主管”這個崗位的必要條件，而美國企業要求應聘者具備不必要的學歷，正是加劇“弱勢階層”不平等待遇的原因之一。
那這種局勢要怎麼扭轉呢？很多美國企業已經開始著手改變招聘策略，用更多的維度來衡量和選拔人才。比如IBM有一個叫作“新領”（new collar）的計劃，這個計劃跟社群大學、職業學校進行合作，培養能進入IBM的專業和技術人才。
第二個方法是，拓寬自己的人才儲備池子。
一般來說，企業往往只會從少數幾個核心部門提拔管理人才，而“優勢階層”的人往往集中在這些部門。這就導致一些“弱勢階層”的人才，因為沒有在核心部門而喪失晉升的機會。如果企業能把視野放得更寬，擴大人才提拔的池子，就能撿到不少“職場遺珠”。
文章舉了一個沃爾瑪的例子，沃爾瑪會在兼職的小時工當中物色領導人才。目前沃爾碼75%的門店經理之前都是小時工，包括沃爾瑪美國的現任COO。沃爾瑪還在美國各地建立了100多所沃爾瑪學院，專門為這群晉升到管理崗的小時工提供培訓。
第三個方法是建立有包容性的企業文化。
這個聽起來有點泛泛而談，但其實建立這種文化對“弱勢階層”的員工非常有效。因為來自“弱勢階層”的員工天然會在職場上面臨更大壓力，更需要一個包容的文化來發揮出自己真正的潛力。
文章裡舉了一個例子，美國有家營銷公司叫做Televerde，全體員工中有一半是曾在監獄服刑的女性。為了幫助這些女性員工更好地適應職場，Televerde會要求公司的每一位新員工都在入職之際，參加一個“新兵訓練營”。在訓練營中，Televerde會反覆強調“關心他人”“信任”等和包容有關的價值觀。
這樣的價值觀，讓那些有服刑經歷的員工，也能在職場上感到被接受、被鼓勵，這反過來也讓她們發揮出了更大的個人潛力。根據統計，Televerde有服刑經歷的女性員工就業率是平均水平的兩倍，再犯罪率低90%。這種做法也為Televerde這家企業帶來了好處。Televerde如今擁有600名員工，2019年的員工數量增長率超過10%。
你看，其實無論是社會還是企業，都沒辦法，也不可能抹平每個人的起跑線。但是有一件事我們可以做，就是在一個人成長的過程中，給他更多支援，讓他在向上攀登的時候，能有更多的抓手。
在3•15晚會當天，節目曝光了多家網際網路招聘平臺的簡歷洩露問題。根據調查，不法分子可能從招聘平臺上下載求職者簡歷，獲取求職者的詳細資訊，從而進行精準詐騙。
我看到這個訊息後之後的感受是，現在無論是找工作還是招人，都是一件非常困難的事情。求職者和招聘者之間不僅隔著需求的差異，還要在這個過程中謹防不法分子破壞。
而對於一家公司來說，除了從社會上招賢納士之外，還有什麼方式提升自己企業的競爭力呢？那自然，答案是從企業內部培養人才。
不過具體培養什麼人才呢？
一般我們會認為，企業應該著重培養學歷高、能力強的內部人才。但是這篇文章指出，企業在培養人才的時候，應該多去考慮那些處於“弱勢階層”的人，因為他們可能往往被埋沒了。
這裡的“弱勢”指的是，一個人因為出生和成長的條件，而比較少獲得金錢、人脈以及文化資本。比如在美國，如果一人的父母沒有上過大學，或者他在童年的時候家庭收入較低，那麼他就處在“弱勢階層”。
在美國的職場上，弱勢階層遇到的挑戰真不小。
那你看這幾個數字一對比，你會發現，在美國出生階層已經超越了種族性別，成了一個人獲得職業進步的最大障礙。
這樣的障礙為什麼會形成，其實原因並不複雜，我們都能理解：成長環境沒法給美國的弱勢階層賦能。比如想象一下，如果你是家裡面第一個上大學的人，你的父母完全沒法給你輔導，告訴你在大學裡應該怎麼參與課外活動、怎麼管理自己的同學人脈、怎麼處理好跟導師的關係。而一個出生在優勢階層的人，他們的父母可能本來就是精英，這樣的父母可以教會他們很多“遊戲規則”，讓他們無論是在學校還是職場，都擁有擁有更強的軟實力。這種軟實力的差異，才是寒門難出貴子的核心原因。
那麼，美國的弱勢階層的人輸在了起跑線上，在職場上的表現就註定會很平凡嗎？當然不是。
《哈佛商業評論》這篇文章的作者有一次遇到了一位全球銀行的高管。這位高管的身份看起來很風光，但她職業早期的經歷其實很艱難。她在很年輕的時候就當了媽媽，為了維持生計選擇從事打掃辦公室的工作。不過，她有一次引起了一位銀行經理的關注。這位經理發現她身上有一些好的品質，比如堅毅、勇敢以及對人的需求有洞察等等，因此經理鼓勵她申請銀行的一個初級崗位，接受金融方面的培訓。照做之後，她的職業生涯逐漸走上了快車道。現在她在這家全球銀行承擔重要的責任，專門負責鉅額的債務談判。
聽到這樣的故事，你可能會覺得，這個人運氣真好，這就是一個美國職場上灰姑娘變公主的故事，寒門要出貴子那就得碰上貴人。但是《哈佛商業評論》的文章卻指出，假如一家企業能夠不依靠貴人而是依靠系統，去挖掘出像這位女高管一樣的人才，那麼這會給企業帶來巨大的賦能。
文章引用了一個美國軍方的資料，表明“弱勢階層”出身的人往往不那麼以自我為中心，更容易成為優秀的領導者。如果對“弱勢階層”的歧視可以被消滅，那美國優秀管理者的數量能增加1/3。
除此之外，重視“弱勢階層”也讓企業降低很多運營成本。你肯定知道，很多企業會邀請一位外部大牛空降成高管。但為了辦成這件事，企業要花大價錢。但是《哈佛商業評論》指出，如果把一位“弱勢階層”的員工提升到管理層，能大大提升他的職業滿意度，提升程度相當於加薪60%。
所以你看，在能力差不多的前提下，提升內部的“弱勢階層”員工，是對企業更划算的選擇。重視“弱勢階層”不僅僅有助於“社會公平”，更能給企業帶來實打實的好處。
那麼，企業如何建立一個合理的制度，讓弱勢階層的潛能充分發揮出來呢？
一個方法是，企業主要自覺抵制“學歷通脹”。根據統計，美國有67%的“生產線工人主管”崗位需要學士學歷，但是實際擔任這項工作的只有16%的人有學士學歷。也就是說擁有學士學歷並不是做好“生產線工人主管”這個崗位的必要條件，而美國企業要求應聘者具備不必要的學歷，正是加劇“弱勢階層”不平等待遇的原因之一。
那這種局勢要怎麼扭轉呢？很多美國企業已經開始著手改變招聘策略，用更多的維度來衡量和選拔人才。比如IBM有一個叫作“新領”（new collar）的計劃，這個計劃跟社群大學、職業學校進行合作，培養能進入IBM的專業和技術人才。
第二個方法是，拓寬自己的人才儲備池子。
一般來說，企業往往只會從少數幾個核心部門提拔管理人才，而“優勢階層”的人往往集中在這些部門。這就導致一些“弱勢階層”的人才，因為沒有在核心部門而喪失晉升的機會。如果企業能把視野放得更寬，擴大人才提拔的池子，就能撿到不少“職場遺珠”。
文章舉了一個沃爾瑪的例子，沃爾瑪會在兼職的小時工當中物色領導人才。目前沃爾碼75%的門店經理之前都是小時工，包括沃爾瑪美國的現任COO。沃爾瑪還在美國各地建立了100多所沃爾瑪學院，專門為這群晉升到管理崗的小時工提供培訓。
第三個方法是建立有包容性的企業文化。
這個聽起來有點泛泛而談，但其實建立這種文化對“弱勢階層”的員工非常有效。因為來自“弱勢階層”的員工天然會在職場上面臨更大壓力，更需要一個包容的文化來發揮出自己真正的潛力。
文章裡舉了一個例子，美國有家營銷公司叫做Televerde，全體員工中有一半是曾在監獄服刑的女性。為了幫助這些女性員工更好地適應職場，Televerde會要求公司的每一位新員工都在入職之際，參加一個“新兵訓練營”。在訓練營中，Televerde會反覆強調“關心他人”“信任”等和包容有關的價值觀。
這樣的價值觀，讓那些有服刑經歷的員工，也能在職場上感到被接受、被鼓勵，這反過來也讓她們發揮出了更大的個人潛力。根據統計，Televerde有服刑經歷的女性員工就業率是平均水平的兩倍，再犯罪率低90%。這種做法也為Televerde這家企業帶來了好處。Televerde如今擁有600名員工，2019年的員工數量增長率超過10%。
你看，其實無論是社會還是企業，都沒辦法，也不可能抹平每個人的起跑線。但是有一件事我們可以做，就是在一個人成長的過程中，給他更多支援，讓他在向上攀登的時候，能有更多的抓手。