績效考核是人力資源管理六大體系(在金藍盟諮詢稱之為《六定》之一：定職，定崗，定人，定流程，定標準，定考核)之一。

雖然佔幅小，但是影響大(企業裡兩件事情最敏感，一是錢，二是權)。績效考核就涉及到收入問題，因此非常敏感而關鍵。

一個偉大的企業，都會有一套優秀的績效考核系統。比如微軟的金手銬期權激勵，谷歌的OKR，GE的平衡積分卡，阿里巴巴的目標管理。

績效考核的流程如下：

第一，考核誰：不是每個崗位都需要考核的，有的需要指標考核，有的需要軟性考察。

第二，考核啥：考核專案的擬定，一般不超過三項。因此常用的KPI(關鍵業績指標)

第四，考核週期：職級越低，考核週期越短，職級越高，考核週期越長。

第五，考核完咋辦：一是和薪水掛鉤，二是和晉升任免掛鉤。

第六，考核申述：考核有意見或者有差池找誰投訴？渠道是什麼。

績效考核的步驟很關鍵，如果貿然推行，容易激發矛盾，因此，步驟如下

第一步，考核方案擬定完成

第二步，與被考核人召開研討會

第三步，試行一，不與薪酬掛鉤

第四步，試行二，與薪酬掛鉤

第五步，正式推行。

金藍盟做過上千家企業的績效考核。需要溝通的我願意效勞。

誰給績效考核管理者們送禮或送錢！誰的分就高，因為績效考核管理者有“任意”定分和加分權！他們說的什麼可以加分就加。被管理者怎麼才能知道，休息時誰來加班？送禮物或錢的狗人，即使休息日不來加班，“雞巴笑”考核管理者們就說他來了，就加分，你又能說什麼？

再說：沒有送禮和錢的老實人，苦活累活全是你幹，想完成指標比登天還難……呀！

……國企如果再這麼瞎搞下去！破產是遲早的！絕非危言聳聽！……

……

1、從績效考核的設計層面來講：

1.1、企業的績效考核絕對不僅僅是站在人力資源的角度來思考的。

績效考核第一個要注意的就是：績效考核的設計一定要根據企業的整體經營目標來設計和制定，最終的結果就是必須和企業的年度經營計劃以及財務制度結合起來。

我一直都是這麼認為，企業中的任何的管理流程其實都是有內在的邏輯聯絡而不能夠單獨獨立的存在，也正是這一點很多企業都沒有在意，所以導致很多的企業往往只是站在人力資源的板塊來制定績效，導致的現狀就是表面功夫做得很漂亮，文字也設計得很好，但是就是在執行下去的時候執行不了。

這個是我個人認為做績效考核必須首先要注意的問題：績效考核必須站在企業的經營層面，根據企業的年度經營計劃，從財務的角度來設計。而千萬不能單獨的站在“點”的層面來設計。

企業的績效考核絕對不能是為了考核而考核，而是所有的考核最終指向的都是實現年度的經營目標來設定的。

1.2、績效考核所制定的考核目標一定要具有可操作性：

其實，一般的企業績效考核大部分是分為：年度考核和月度考核兩種考核模式。當然，年度考核可能是針對高層主管，針對基層主管可能就只有月度考核。

這張表是我們的針對經理層的年度考核表（年度考核必須是根據年度預算來制定的，年度預算是一個系統的工程，作為企業是必備的管理程式，作為指導下一年度經營的方向，年度考核也就決定了這個人一年度可以拿到的薪酬待遇）。

下面這張表是月度考核表（月度考核是根據年度考核分解到月度的考核方式，月度考核就是決定這個月可以拿到的薪資待遇，累計到本年度就是綜合的年度待遇，如果與年度工資有差距的話，根據年度考核狀態在年底統一發放）。

我們採用的關鍵指標的績效模式，當然，對於不同的企業有不同的模式，管理，對於具體的企業只有合適的，沒有最好的。

那麼，在設計關鍵指標的時候就必須要注意：定的指標或者目標必須具備可行性，我們不要自認為越高越好。

關鍵指標：可實現的、具有一定的挑戰性、可量化的、可評估的。就是指SMART原則。

2、從績效考核的執行層面來講。

執行層面就是指在進行考核過程中要注意的事項。

首先，作為管理者，我們要明確，績效考核的根本目的是為了幫助下屬提升，也即是說：真正優秀的職業經理人，是能夠在下屬面前舉起一面鏡子，讓自己的下屬能夠正確的看清楚自己，進而能夠改進自己提升自己的能力。

所以說，績效考核不要為了考核而考核，考核的目的不是為了扣錢，而是希望員工透過考核能夠讓員工有一定的壓力，在壓力下能夠成長，最終要的是透過考核讓員工得到提升拿到更高的工資和收入。

因此，績效考核更注重的過程，而不是結果，這個千萬注意了。

2.1、績效考核的執行層面：是直屬主管對直接下屬的考核和評估，不要越位了。

2.2、績效考核要形成的是：績效目標（月度目標）設定-績效統計-績效評估-績效面談-績效改善，最終來對下一個月的過程，這樣形成一個螺旋式上升的迴圈過程控制。

不要說是光有個績效統計就完了，最後就是根據績效來扣錢，到最後估計的結果要麼就是把人給考沒了，要麼就是績效不了了之。

所以，績效考核最核心的是過程是“績效面談”，就是和被考核者單獨的面對面的溝通，把上個月對下屬的業績擺在下屬面前，與下屬一起分析，那些事做得好的，那些事做得不到位的，做得不到位的，下個月我們如何進行改善，這樣的方式，讓下屬能夠正確的認識到自己的不足和透過探討的方式告訴下屬一種正確的工作方式，這是管理的技巧。然後大家一起，制定出下個月的績效目標，簽字行動，在行動中不斷的進行過程監控。

因此，績效考核，最需要我們注意的其實就是正確認識績效考核的作用，而並非是為了考核而考核，目的是為了提升自己的下屬，幫助下屬達成業績目標。

下屬的業績目標最終也就是達成公司的經營目標，這個都是相互之間的邏輯關係，脫離這個談績效，都是空中閣樓水中月。這也就是為什麼我們公司自己的績效模式由我自己來設計的基本原因，人力資源部門來做的話，有可能出現的問題就是容易慣性思維，站在人力資源的角度來設計，最後偏離了企業的經營方向。