1. 得人才者得天下！一切的競爭，歸根結底是人才的競爭。隨著全球經濟一體化程序的進一步加劇，人才的跨區，乃至跨國流動勢成必然，如何建設好公司的人才供應鏈就顯得越來越重要，選拔一代、使用一代、儲存一代、培養一代，方能支撐企業的持續性發展。
2. 我們面臨的問題：
a) 企業在高速發展, 我們的人才如何緊跟發展的步伐, 人才的需求不用成為事業的擴張瓶頸?
b) 如何低成本, 高速度, 全方位地複製人才?
c) 如何形成一個不斷提升自我，不斷造就人才的機制?
d) 如何選用，使用，留用，儲備人才?
3. 人才供應鏈建設規劃- 全方位複製人才體系的8個策略：
a) 策略1: 培養精益和六西格瑪的綠帶, 黑帶, 加強管理隊伍. 這是通用電氣公司採用的策略之一.
i. 在公司各事業部, 各工廠推行精益生產，和六西格瑪
ii. 成立專案團隊，透過培訓，做專案提升水平，成為綠帶，黑帶
iii. 透過精益生產，和六西格瑪專案培養一批綠帶,黑帶隊伍
b) 策略2: 師徒制培養技術和管理接班人, 這也是國營企業曾經的制度.
i. 建立使新手在三個月內迅速成為熟練員工（熟手）的機制：
1. 首先要規避老手帶來的禍害。老手是些老油條，有著許多壞習慣，而我們要熟手，而非老手。
2. 將複雜的操作技能進行分解，成為難度相應簡單，中等，大的三部分：
a) 標準化重複作業的部分，相應簡單，通常可達80%，新手很快容易學會。
b) 調整作業部分難度中等，通常佔15%，要編制好問答手冊，作業指導，新手可以自學，求教，三個月可以熟練。 r> c) 異常處理佔5%， 通常較難， 由師傅指導。
ii. 建立全員的幫助和教練關係: 教官, 教練, 學員。
iii. 吸取國營企業的師帶徒制度的經驗, 1個師傅帶多個徒弟, 雙方簽訂合同, 加上激勵保證。
c) 策略3: 企業關鍵人才的管理
i. 進行企業關鍵人才盤點和規劃
ii. 關鍵崗位管理
iii. 中高管骨幹隊伍的建設
iv. 關鍵崗位的繼任計劃
v. 高管層的知識管理: 對職業經理人的知識進行剝離, 透過留存智慧, 經驗和流程的固化, 擺脫對職業經理人的依賴– 建設鐵打的營盤
d) 策略4: 建立考試機制：
i. 考試是相馬，績效考核是賽馬. 考試是底頻率, 一般一年考一次, 或者在入職, 調崗, 升遷時進行.
ii. 建立能力素質模型，讓能力提升有目標可依，培訓需求有根據, 考試有依據.
iii. 考試的先後次序是, 第一, 透過筆試，第二, 透過口試, 第三, 再實際操作. 解決筆試作弊, 高分低能的現象.
iv. 應用海爾公司的賽馬機制與叢林法則：將選好的賽馬投入戰鬥，優勝劣汰.
e) 策略5:建立輪崗，代理，影子制度:
i. 鼓勵一個蘿蔔多個坑，每個人變成多能工, 有利於個人和企業.
ii. 升遷過程中，先平行遷，後上升，具備平行多崗位技能後再升到上一級崗位，避免不勝任.
iii. 輪崗制要建立在任期制前提，任期滿了就自動輪崗，輪崗後再升級.
iv. 主管的職責：幫助企業培養接班人！
v. 代理人制度：被提拔的人要先在提升崗位代理至少兩週的制度，避免不勝任.
vi. 影子制度：新人短期全天候跟隨領導身邊，觀察學習的安排（500強外企的實踐）.
f) 策略6: 競爭激烈時使用專案管理：
i. 專案管理等於作戰管理，專案組織就是作戰組織，作戰是最有效的培養人才的方法.
ii. 透過全面專案管理的推行, 培養一大批覆合型專案經理.
iii. 透過全員專案化管理, 考核”個人能力提升專案”, 讓每個人以專案管理的方式, 達到崗位的匹配要求, 勝任工作要求.
g) 策略7: 晉升通道的機制：
i. 建立Y型的晉升通道（普通通道，加技術和管理的雙通道）.
ii. 建立主管必須培養好下屬才能晉升的機制.
h) 策略8: 培訓效果提升百倍的做法：
i. 高層領導帶頭參加, 向學員傳達上級對培訓的重視.
ii. 對每個學員, 課前問卷，課後問卷來測試上課的前後效果.
iii. 擴散的效果：規定學員回去各部門要講課.
iv. 運用的效果：3個月後提交運用心得，寫出運用結果, 產生的貢獻.
v. 培訓實行年度學分制，學員可在總學分要求的基礎上靈活選擇, 學分與升遷渠道相結合.
vi. 培訓需求來自：1）工作勝任的需求，用目標管理產生不勝任的需求；2）晉升的需求.
vii. 節約大量冤枉培訓培訓費的訣竅：將培訓內容重新定義：第一，工作演練，第二，自我修煉，第三，課堂上課. 圍繞第三點進行培訓, 節約巨大.
4. 行動方案的建議:
a) 組織上, 成立公司的人才供應鏈建設委員會.
b) 制度保障上, 根據以上八大策略, 建立相應的制度,流程,作業指導, 等基礎管理準備.
c) 規劃上, 要制定未來公司三到五年的人才供應鏈戰略, 以及近期的年度計劃.
d) 執行上, 採用全面專案化方式, 對每個策略制定相對應的支撐專案, 建立專案組織(如虛擬團隊), 任務分解, 執行計劃, 進展彙報, 溝通, 問題解決, 里程碑或節點控制等.
e) 監督上, 要對專案的執行, 制度流程的遵守情況進行內審, 及時修正和改進, 不斷提升.
f) 宣傳和培訓上, 要對人才供應鏈建設的意義,重要性, 實施方案,制度等進行廣泛的宣傳和培訓.
g) 考核上, 要對每個專案實行目標責任制, 對專案的完成從時間,成本,質量,客戶滿意等方面進行考核,將考核結果與獎懲制度掛鉤.
1. 得人才者得天下！一切的競爭，歸根結底是人才的競爭。隨著全球經濟一體化程序的進一步加劇，人才的跨區，乃至跨國流動勢成必然，如何建設好公司的人才供應鏈就顯得越來越重要，選拔一代、使用一代、儲存一代、培養一代，方能支撐企業的持續性發展。
2. 我們面臨的問題：
a) 企業在高速發展, 我們的人才如何緊跟發展的步伐, 人才的需求不用成為事業的擴張瓶頸?
b) 如何低成本, 高速度, 全方位地複製人才?
c) 如何形成一個不斷提升自我，不斷造就人才的機制?
d) 如何選用，使用，留用，儲備人才?
3. 人才供應鏈建設規劃- 全方位複製人才體系的8個策略：
a) 策略1: 培養精益和六西格瑪的綠帶, 黑帶, 加強管理隊伍. 這是通用電氣公司採用的策略之一.
i. 在公司各事業部, 各工廠推行精益生產，和六西格瑪
ii. 成立專案團隊，透過培訓，做專案提升水平，成為綠帶，黑帶
iii. 透過精益生產，和六西格瑪專案培養一批綠帶,黑帶隊伍
b) 策略2: 師徒制培養技術和管理接班人, 這也是國營企業曾經的制度.
i. 建立使新手在三個月內迅速成為熟練員工（熟手）的機制：
1. 首先要規避老手帶來的禍害。老手是些老油條，有著許多壞習慣，而我們要熟手，而非老手。
2. 將複雜的操作技能進行分解，成為難度相應簡單，中等，大的三部分：
a) 標準化重複作業的部分，相應簡單，通常可達80%，新手很快容易學會。
b) 調整作業部分難度中等，通常佔15%，要編制好問答手冊，作業指導，新手可以自學，求教，三個月可以熟練。 r> c) 異常處理佔5%， 通常較難， 由師傅指導。
ii. 建立全員的幫助和教練關係: 教官, 教練, 學員。
iii. 吸取國營企業的師帶徒制度的經驗, 1個師傅帶多個徒弟, 雙方簽訂合同, 加上激勵保證。
c) 策略3: 企業關鍵人才的管理
i. 進行企業關鍵人才盤點和規劃
ii. 關鍵崗位管理
iii. 中高管骨幹隊伍的建設
iv. 關鍵崗位的繼任計劃
v. 高管層的知識管理: 對職業經理人的知識進行剝離, 透過留存智慧, 經驗和流程的固化, 擺脫對職業經理人的依賴– 建設鐵打的營盤
d) 策略4: 建立考試機制：
i. 考試是相馬，績效考核是賽馬. 考試是底頻率, 一般一年考一次, 或者在入職, 調崗, 升遷時進行.
ii. 建立能力素質模型，讓能力提升有目標可依，培訓需求有根據, 考試有依據.
iii. 考試的先後次序是, 第一, 透過筆試，第二, 透過口試, 第三, 再實際操作. 解決筆試作弊, 高分低能的現象.
iv. 應用海爾公司的賽馬機制與叢林法則：將選好的賽馬投入戰鬥，優勝劣汰.
e) 策略5:建立輪崗，代理，影子制度:
i. 鼓勵一個蘿蔔多個坑，每個人變成多能工, 有利於個人和企業.
ii. 升遷過程中，先平行遷，後上升，具備平行多崗位技能後再升到上一級崗位，避免不勝任.
iii. 輪崗制要建立在任期制前提，任期滿了就自動輪崗，輪崗後再升級.
iv. 主管的職責：幫助企業培養接班人！
v. 代理人制度：被提拔的人要先在提升崗位代理至少兩週的制度，避免不勝任.
vi. 影子制度：新人短期全天候跟隨領導身邊，觀察學習的安排（500強外企的實踐）.
f) 策略6: 競爭激烈時使用專案管理：
i. 專案管理等於作戰管理，專案組織就是作戰組織，作戰是最有效的培養人才的方法.
ii. 透過全面專案管理的推行, 培養一大批覆合型專案經理.
iii. 透過全員專案化管理, 考核”個人能力提升專案”, 讓每個人以專案管理的方式, 達到崗位的匹配要求, 勝任工作要求.
g) 策略7: 晉升通道的機制：
i. 建立Y型的晉升通道（普通通道，加技術和管理的雙通道）.
ii. 建立主管必須培養好下屬才能晉升的機制.
h) 策略8: 培訓效果提升百倍的做法：
i. 高層領導帶頭參加, 向學員傳達上級對培訓的重視.
ii. 對每個學員, 課前問卷，課後問卷來測試上課的前後效果.
iii. 擴散的效果：規定學員回去各部門要講課.
iv. 運用的效果：3個月後提交運用心得，寫出運用結果, 產生的貢獻.
v. 培訓實行年度學分制，學員可在總學分要求的基礎上靈活選擇, 學分與升遷渠道相結合.
vi. 培訓需求來自：1）工作勝任的需求，用目標管理產生不勝任的需求；2）晉升的需求.
vii. 節約大量冤枉培訓培訓費的訣竅：將培訓內容重新定義：第一，工作演練，第二，自我修煉，第三，課堂上課. 圍繞第三點進行培訓, 節約巨大.
4. 行動方案的建議:
a) 組織上, 成立公司的人才供應鏈建設委員會.
b) 制度保障上, 根據以上八大策略, 建立相應的制度,流程,作業指導, 等基礎管理準備.
c) 規劃上, 要制定未來公司三到五年的人才供應鏈戰略, 以及近期的年度計劃.
d) 執行上, 採用全面專案化方式, 對每個策略制定相對應的支撐專案, 建立專案組織(如虛擬團隊), 任務分解, 執行計劃, 進展彙報, 溝通, 問題解決, 里程碑或節點控制等.
e) 監督上, 要對專案的執行, 制度流程的遵守情況進行內審, 及時修正和改進, 不斷提升.
f) 宣傳和培訓上, 要對人才供應鏈建設的意義,重要性, 實施方案,制度等進行廣泛的宣傳和培訓.
g) 考核上, 要對每個專案實行目標責任制, 對專案的完成從時間,成本,質量,客戶滿意等方面進行考核,將考核結果與獎懲制度掛鉤.