第一是“定義難”。1999年，比利時發生240人對可口可樂有異常反應，而且大部分為兒童。公司發現，因為生產流程工藝不穩定，汽水開瓶時有異味，但無害。於是，高管定義危機為兒童之間社會心理暗示的問題，而非質量問題。科學地講，高管沒有錯。從危機管理角度看，這個工程技術化的定義引發強烈社會反彈。結果是大規模回收和1億美元的損失（1999年的價值）。“橫看成嶺側成峰”，危機問題從來不止一個定義，也很難作一個清晰的定義。
第二是“溯因難”。沒有任何一個危機是單一因素造成，沒有任何一個危機是一系列因素線性作用的結果。它像彈子球一樣，是經過多重因素碰碰撞撞後，掉入洞中。各國醫療與公共衛生健康系統的危機就是一例。它與人口特徵、生活習慣、公共政策、新型裝置和藥物的成本、社會對醫療健康的觀念和期望值等一系列因素有關。
第三是“分界難”。危機問題往往涉及多層社會組織和多種知識範疇。它可以分步驟討論，但不能任由一個領域的專家去壟斷對它的解釋。例如，倍受爭議的“網際網路中立性”（Internet Neutrality）。我們至少必須從網路技術效率、社會公平和公共政策價值取向去看待它。新冠病毒相關的危機也如此。它不僅涉及病毒學、防疫、公共衛生健康，還事關社會心理和國際關係。
第四是“套用難”。所有的危機都具備兇險特徵。沒有兩個危機具備完全一樣的兇險特徵。我們的行話是：凡是可以從書架上找到答案的，就不是危機。每個危機都有自己的特別屬性，有未曾遭遇過的經歷。套用過去的策略，往往事倍功半。因為電池爆炸，三星的N8在美國遭遇危機。模仿豐田剎車危機的策略，三星迅速打廣告，主動召回。可是，美國電信行業有自己的產品召回規矩。三星模仿豐田成功策略，卻與美國聯邦通訊委員會（FCC）的規定發生矛盾。過去幾年，我們也觀察到許多中國企業辛苦模仿前人的危機管理策略。但是，效果強差人意。
第五是“共識難”。危機一般關係到眾多利益相關者的利益。他們的策略目標往往相左。合作型的衝突管理不在他們考慮範疇。他們更多關心歷史形成的敵對沖突關係。在這樣一群利益相關者中建立共識，非常困難。中東地區的長期危機局勢就是一個典型。宗教的、國家的、國際地緣政治的利益相關者之間，基本上無法達成策略目標上的共識。類似拜占庭王朝時期，對手和盟友轉頭就變化。《易經》描述事物的五個狀態為：吉、無咎、悔、吝、兇。我們看到的中東局勢一直在吝兇狀態中。
第六是“無憾難”。危機沒有完美的、毫無遺憾的解決方案。社會問題，解決一樁，通常留下伴生問題，隱含另一樁危機。撥了蘿蔔，起了泥。這是危機管理的常態。在我老家，強拆的問題沒有了。拆遷補貼上升，小區內賭博現象卻增多了。各國城市化過程中，高檔化提升城市檔次，提高房地產價格，原住民卻失去返回故鄉的機會。作為一種特別社會現象，危機解決了一部分問題，另一部分又悄悄滋生。現在的解決方案往往引發下一個問題。在馬切（James March）的一個案例中，新來的農場主不適宜地選擇栽種一種經濟作物。結果，土地板結。第一年，農場主用2噸位拖拉機去鬆土；第二年，更嚴重，只能換3噸位；第三年，5噸位……解決方案成為問題的一部分。
第七是“反饋難”。許多危機的反饋週期很長，有的甚至要經歷幾代人。長週期反饋現象讓人們產生認知的盲點，忽視問題的嚴重性。例如，人工智慧對社會心理、文化的影響，對人的認知習慣和習性的影響。它的反饋週期是生物進化的時刻單位。待到看見反饋的效果時，行動已經難以奏效。又如，英國退歐對歐洲地緣政治的影響。我們至少要等10年才能看到明顯的衝擊。但是，政治人物以4-5年一次的選舉週期為單位計算自己的政治得失。長週期反饋難是危機被刻意忽視的一個重要因素。
第八是“了斷難”。如果危機管理的目標是徹底解決問題，那是無法實現的追求。洛杉磯、舊金山等大城市都有無家可歸的流浪漢。他們成為各方面關心的社會問題。幾十年來，各種各樣的政策和措施都試驗過。但是，沒有任何一個城市管理者可以說徹底解決了這個問題。造成流浪的因素很多。有些是經濟問題，有些是個人心理因素，甚至有個人選擇的成分。一個城市的解決方案也是一圈稀疏的籬笆，無法與其他地區完全隔離。由此，城市流浪人士問題始終會存在。
不是每一個危機都同時具備上面分析的八種狀態特徵。但即便是幾種，它們已經讓危機現象足夠“刁怪”。從社會複雜系統的角度看待危機，我們就要做好思想準備，要認識到它往往是一堆問題交織在一起。對於它的解決成效，評判的標準不止一條，可能是一串。
因此，管理者要有下面的“問題情境觀”：作為一個社會動態複雜現象，沒有問題是不可能的。怎樣避免兇險的問題是我們起始的動機。徹底隔離、斷絕問題，這也是不可能的。我們能夠做的，是讓兇險的問題向平衡的問題轉移。如果我們能夠將平衡的問題保持在一定範圍內，那麼，我們也就達到“過由自取，無所怨咎”的境界了。在事物的五種狀態中，“吉”是理想狀態，是常態管理的最佳化目標。不過，對於危機管理，“無咎”才是可以達到的現實境界。
第一是“定義難”。1999年，比利時發生240人對可口可樂有異常反應，而且大部分為兒童。公司發現，因為生產流程工藝不穩定，汽水開瓶時有異味，但無害。於是，高管定義危機為兒童之間社會心理暗示的問題，而非質量問題。科學地講，高管沒有錯。從危機管理角度看，這個工程技術化的定義引發強烈社會反彈。結果是大規模回收和1億美元的損失（1999年的價值）。“橫看成嶺側成峰”，危機問題從來不止一個定義，也很難作一個清晰的定義。
第二是“溯因難”。沒有任何一個危機是單一因素造成，沒有任何一個危機是一系列因素線性作用的結果。它像彈子球一樣，是經過多重因素碰碰撞撞後，掉入洞中。各國醫療與公共衛生健康系統的危機就是一例。它與人口特徵、生活習慣、公共政策、新型裝置和藥物的成本、社會對醫療健康的觀念和期望值等一系列因素有關。
第三是“分界難”。危機問題往往涉及多層社會組織和多種知識範疇。它可以分步驟討論，但不能任由一個領域的專家去壟斷對它的解釋。例如，倍受爭議的“網際網路中立性”（Internet Neutrality）。我們至少必須從網路技術效率、社會公平和公共政策價值取向去看待它。新冠病毒相關的危機也如此。它不僅涉及病毒學、防疫、公共衛生健康，還事關社會心理和國際關係。
第四是“套用難”。所有的危機都具備兇險特徵。沒有兩個危機具備完全一樣的兇險特徵。我們的行話是：凡是可以從書架上找到答案的，就不是危機。每個危機都有自己的特別屬性，有未曾遭遇過的經歷。套用過去的策略，往往事倍功半。因為電池爆炸，三星的N8在美國遭遇危機。模仿豐田剎車危機的策略，三星迅速打廣告，主動召回。可是，美國電信行業有自己的產品召回規矩。三星模仿豐田成功策略，卻與美國聯邦通訊委員會（FCC）的規定發生矛盾。過去幾年，我們也觀察到許多中國企業辛苦模仿前人的危機管理策略。但是，效果強差人意。
第五是“共識難”。危機一般關係到眾多利益相關者的利益。他們的策略目標往往相左。合作型的衝突管理不在他們考慮範疇。他們更多關心歷史形成的敵對沖突關係。在這樣一群利益相關者中建立共識，非常困難。中東地區的長期危機局勢就是一個典型。宗教的、國家的、國際地緣政治的利益相關者之間，基本上無法達成策略目標上的共識。類似拜占庭王朝時期，對手和盟友轉頭就變化。《易經》描述事物的五個狀態為：吉、無咎、悔、吝、兇。我們看到的中東局勢一直在吝兇狀態中。
第六是“無憾難”。危機沒有完美的、毫無遺憾的解決方案。社會問題，解決一樁，通常留下伴生問題，隱含另一樁危機。撥了蘿蔔，起了泥。這是危機管理的常態。在我老家，強拆的問題沒有了。拆遷補貼上升，小區內賭博現象卻增多了。各國城市化過程中，高檔化提升城市檔次，提高房地產價格，原住民卻失去返回故鄉的機會。作為一種特別社會現象，危機解決了一部分問題，另一部分又悄悄滋生。現在的解決方案往往引發下一個問題。在馬切（James March）的一個案例中，新來的農場主不適宜地選擇栽種一種經濟作物。結果，土地板結。第一年，農場主用2噸位拖拉機去鬆土；第二年，更嚴重，只能換3噸位；第三年，5噸位……解決方案成為問題的一部分。
第七是“反饋難”。許多危機的反饋週期很長，有的甚至要經歷幾代人。長週期反饋現象讓人們產生認知的盲點，忽視問題的嚴重性。例如，人工智慧對社會心理、文化的影響，對人的認知習慣和習性的影響。它的反饋週期是生物進化的時刻單位。待到看見反饋的效果時，行動已經難以奏效。又如，英國退歐對歐洲地緣政治的影響。我們至少要等10年才能看到明顯的衝擊。但是，政治人物以4-5年一次的選舉週期為單位計算自己的政治得失。長週期反饋難是危機被刻意忽視的一個重要因素。
第八是“了斷難”。如果危機管理的目標是徹底解決問題，那是無法實現的追求。洛杉磯、舊金山等大城市都有無家可歸的流浪漢。他們成為各方面關心的社會問題。幾十年來，各種各樣的政策和措施都試驗過。但是，沒有任何一個城市管理者可以說徹底解決了這個問題。造成流浪的因素很多。有些是經濟問題，有些是個人心理因素，甚至有個人選擇的成分。一個城市的解決方案也是一圈稀疏的籬笆，無法與其他地區完全隔離。由此，城市流浪人士問題始終會存在。
不是每一個危機都同時具備上面分析的八種狀態特徵。但即便是幾種，它們已經讓危機現象足夠“刁怪”。從社會複雜系統的角度看待危機，我們就要做好思想準備，要認識到它往往是一堆問題交織在一起。對於它的解決成效，評判的標準不止一條，可能是一串。
因此，管理者要有下面的“問題情境觀”：作為一個社會動態複雜現象，沒有問題是不可能的。怎樣避免兇險的問題是我們起始的動機。徹底隔離、斷絕問題，這也是不可能的。我們能夠做的，是讓兇險的問題向平衡的問題轉移。如果我們能夠將平衡的問題保持在一定範圍內，那麼，我們也就達到“過由自取，無所怨咎”的境界了。在事物的五種狀態中，“吉”是理想狀態，是常態管理的最佳化目標。不過，對於危機管理，“無咎”才是可以達到的現實境界。