透明流程組織
透明業務組織的建立分三個步驟進行：
1、聚集主要人員
眾所周知,無論採用正式或非正式渠道,溝通對制定有力的決策都至關重要.影片會議、網上交流、電子郵件等多種溝通技術拉近了空間上的距離.雖然從技術層面上講,溝通從沒有像今天這樣容易,但是事實上這些新的溝通手段卻仍遠遠不能與實際的接觸和溝通相提並論.面對面的溝通正是 vpo方法的基礎.各個業務單元和業務部門的主要成員被指派到vpo中心——相當於美國宇航局的航天控制中心,開展有效合作以完成管理任務,並最終實現協同效益.
代表人員採用輪崗的方式,其職責之一,是確保資訊在其所在部門和vpo中心之間的順暢流通.
輪崗期限一般為6個月到3年不等,視管理者任期和專長領域而定.就任期間,所有代表必須服從兩重隸屬關係：同時對原有部門和vpo中心領導負責.在返回原部門後,他們還必須承擔起部門內部文化變革代表的責任,在部門內部培養員工對企業目標的強烈使命感.
2、 創造一個動態的規劃流程
在vpo框架下,原本按部就班、以會議為基礎的流程被一個動態規劃流程所取代,具體分四個步驟：
(1)獲取資訊：傳統規劃系統在進行資訊總結時,能夠比較全面地覆蓋各業務職能內部可以透過正式途徑獲得的資訊.但是,所有經理人都知道,從正式來源得到的資訊都只能說明一部分問題.職能部門人員可以觀察到真實的趨勢,但外部人員要準確描述這些趨勢,就必須近距離地進行了解.舉例來說,營銷部門的規劃者可能感到市場低迷,但卻未必來得及把這個“感覺”反映到正式的公司預測上來.
這些非正式資訊的寶貴內容對於vpo團隊具有極高的價值.但要順利地獲得這些資訊,vpo代表就必須與原部門保持密切聯絡,而且根據禮尚往來的原則,還要從vpo中心向各個部門相應地反饋一些有關資訊.
(2)制定計劃：在獲得必要資訊後,vpo團隊還要對資訊進行整合,建立一個跨越內部界限的全面圖景.要對工作任務和職責按規模和重要性進行排序.一旦限制因素、不符合實際的預測或利潤等關鍵問題確定,vpo團隊就應該結合預期需求對需要投入的資源進行衡量,從而評估該問題發生的可行性.舉例來說,長期問題往往要靠資源方案來解決,如透過投入資金來擴大產能；而短期任務要解決的則是需求方面的問題,如設定某一時期的產品銷售額度.
(3)實施計劃：在制定了切實可行的計劃後,vpo團隊將把有關措施傳達到所有的相關部門和業務單元.部門負責人將負責計劃實施,並向vpo團隊彙報實施成果.為了取得更多的支援,應該把實施過程納入部門的績效指標中.
(4)檢驗成果：反饋是一個持續的過程.部門代表負責對計劃實施所產生的影響進行持續監督,包括對生產量、生產延誤、及時交貨和其它業績衡量指標的影響,並對綜合成果進行評估.透過實驗總結和實時反饋,vpo團隊將持續地進行自我角色調整,並最終成為自我學習型組織和強大核心職能的典範.
3、分配許可權
領先vpo公司認識到授予vpo團隊決策權具有重要意義.經過授權,團隊必須參照既定財務額度,對預期需求和現有資源的平衡情況制定相關決策.舉個例子,某大型行業公司的vpo團隊有權決定投資資金為50萬美元以下的專案,或對產品的最終成本作5美元以下的調整.對於超出上述財務額度的決策,則必須提交負責該流程的委員會批准.
為了確保vpo組織的公平性、所作決策符合實際情況,團隊必須遵守一系列明確、客觀的規定.這些規定由團隊制定,在必要時進行修改,不僅為獲取資訊、識別預測需求與現有資源間的不平衡關係提供指導方針,而且對調節需求和資源的備選措施進行評估.最重要的是,這些規定將在團隊內部建立一個內部權力結構.
一般情況下,透過執行決策規定可以得到明確的結果.但對於vpo團隊無法解決的衝突,應提交委員會.這時拒絕接受處理結果的業務部門代表提出申辯理由,申辯成功時可能對規定進行修改.
透明流程組織
透明業務組織的建立分三個步驟進行：
1、聚集主要人員
眾所周知,無論採用正式或非正式渠道,溝通對制定有力的決策都至關重要.影片會議、網上交流、電子郵件等多種溝通技術拉近了空間上的距離.雖然從技術層面上講,溝通從沒有像今天這樣容易,但是事實上這些新的溝通手段卻仍遠遠不能與實際的接觸和溝通相提並論.面對面的溝通正是 vpo方法的基礎.各個業務單元和業務部門的主要成員被指派到vpo中心——相當於美國宇航局的航天控制中心,開展有效合作以完成管理任務,並最終實現協同效益.
代表人員採用輪崗的方式,其職責之一,是確保資訊在其所在部門和vpo中心之間的順暢流通.
輪崗期限一般為6個月到3年不等,視管理者任期和專長領域而定.就任期間,所有代表必須服從兩重隸屬關係：同時對原有部門和vpo中心領導負責.在返回原部門後,他們還必須承擔起部門內部文化變革代表的責任,在部門內部培養員工對企業目標的強烈使命感.
2、 創造一個動態的規劃流程
在vpo框架下,原本按部就班、以會議為基礎的流程被一個動態規劃流程所取代,具體分四個步驟：
(1)獲取資訊：傳統規劃系統在進行資訊總結時,能夠比較全面地覆蓋各業務職能內部可以透過正式途徑獲得的資訊.但是,所有經理人都知道,從正式來源得到的資訊都只能說明一部分問題.職能部門人員可以觀察到真實的趨勢,但外部人員要準確描述這些趨勢,就必須近距離地進行了解.舉例來說,營銷部門的規劃者可能感到市場低迷,但卻未必來得及把這個“感覺”反映到正式的公司預測上來.
這些非正式資訊的寶貴內容對於vpo團隊具有極高的價值.但要順利地獲得這些資訊,vpo代表就必須與原部門保持密切聯絡,而且根據禮尚往來的原則,還要從vpo中心向各個部門相應地反饋一些有關資訊.
(2)制定計劃：在獲得必要資訊後,vpo團隊還要對資訊進行整合,建立一個跨越內部界限的全面圖景.要對工作任務和職責按規模和重要性進行排序.一旦限制因素、不符合實際的預測或利潤等關鍵問題確定,vpo團隊就應該結合預期需求對需要投入的資源進行衡量,從而評估該問題發生的可行性.舉例來說,長期問題往往要靠資源方案來解決,如透過投入資金來擴大產能；而短期任務要解決的則是需求方面的問題,如設定某一時期的產品銷售額度.
(3)實施計劃：在制定了切實可行的計劃後,vpo團隊將把有關措施傳達到所有的相關部門和業務單元.部門負責人將負責計劃實施,並向vpo團隊彙報實施成果.為了取得更多的支援,應該把實施過程納入部門的績效指標中.
(4)檢驗成果：反饋是一個持續的過程.部門代表負責對計劃實施所產生的影響進行持續監督,包括對生產量、生產延誤、及時交貨和其它業績衡量指標的影響,並對綜合成果進行評估.透過實驗總結和實時反饋,vpo團隊將持續地進行自我角色調整,並最終成為自我學習型組織和強大核心職能的典範.
3、分配許可權
領先vpo公司認識到授予vpo團隊決策權具有重要意義.經過授權,團隊必須參照既定財務額度,對預期需求和現有資源的平衡情況制定相關決策.舉個例子,某大型行業公司的vpo團隊有權決定投資資金為50萬美元以下的專案,或對產品的最終成本作5美元以下的調整.對於超出上述財務額度的決策,則必須提交負責該流程的委員會批准.
為了確保vpo組織的公平性、所作決策符合實際情況,團隊必須遵守一系列明確、客觀的規定.這些規定由團隊制定,在必要時進行修改,不僅為獲取資訊、識別預測需求與現有資源間的不平衡關係提供指導方針,而且對調節需求和資源的備選措施進行評估.最重要的是,這些規定將在團隊內部建立一個內部權力結構.
一般情況下,透過執行決策規定可以得到明確的結果.但對於vpo團隊無法解決的衝突,應提交委員會.這時拒絕接受處理結果的業務部門代表提出申辯理由,申辯成功時可能對規定進行修改.