對於不確定性事件的操作建議兩種方法，一，不做，觀望為上。二，做就做有業績支撐的公司，比喻說淨資產收益率連續三至五年以上上漲十個點以上，以確定好的公司去應對不確定的主題事件，這樣相當於以小博大，事半功倍的效果。

所謂不確定性，就是不可預見，難做提前準備。相信很多公司的職場HR都會遇到這樣的情況：為了能有效地提高公司生產產能，會在一定階段飢不擇食地招一些新入職的員工，並一致認為，招工難是世界難題，解決了員工荒的問題，就解決了大部分問題。

可是，一旦公司在高產過後進入到某個銷售淡季，不需要保持高速產能時，問題來了，招來過多的員工怎麼辦？解約，合同未到期，需要支付違約金，保持現狀，就要支付正常工資，也就是說“花大錢，幹小活”，怎麼算都是一種損失。

這就給我們一個啟示：發展道路千萬條，成功“躲坑”第一條。

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曾看過美國克里斯富.塞爾所寫的一本書《賦能—打造應對不確定性的敏捷團隊》裡面講到這樣一個事例，讓人很受啟發：

1900年，44歲的泰勒在巴黎博覽會、那個全球著名的郊區集市的小帳篷裡，展出讓人歎為觀止的一幕：一個“迷你”小工廠裡，一堆機床和幾個工人不知疲倦地加工出金屬鑄件。

觀看的人們驚奇於工作的作業速度，當時標準是每分鐘切割9英尺(約2.7米)的鋼鐵，而由泰勒主持的作業系統卻可以達到每分鐘切割50英尺(約15米)，速度是原來的近6倍！這簡直就是一個奇蹟！

奇蹟的背後，緣於精確。即，切割鋼鐵的最佳溫度、機械師機器工具之間的最佳距離、用水冷卻機床的最佳方式以及內部傳送帶運轉的最佳速度。

當所有這一切都拼湊起來時，沒有一秒鐘時間是被浪費的，沒有1盎司(約28克)材料會被放錯地方，工人們的勞動力也沒有一星半點的浪費，因而才有了堪稱奇蹟的產出。

但隨著時間的推移，技術的迭代，這種執行系統開始出現諸多的不適應：工人機械般地操作所造成的工傷，一臺機器的故障導致整個執行系統崩潰等等，泰勒的執行系統逐漸開始走下坡路，最終，泰勒想要的結果，沒能透過很好地掌控過程，加以實現。

不難看出：任何公司運營，想要長足發展，都不可能始終保持一成不變的發展模式，需要做的就是不斷地提升公司的適應能力，以應對來自內外界的各種不確定性。

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從職場HR角度，增強公司的適應性，用過程去掌控結果，主要從4個方面加以把握：

一、精準規劃。精準就是無論是從物力還是從人力、財力來講，立足人力資源的現狀，預測在先，有針對，有選擇，有取捨，有增加。從規劃伊始，就要注重各種人力、物力與財力資源的前後搭配、銜接組合。

就如公司招聘的問題，招聘前要集合各部門業務主管召開一次用工需求碰頭會，瞭解各部門當前與後期的用工需求，包括所招員工的任職學歷、工作經驗、薪酬待遇及性別年齡等等，為下一步招聘員工採集精確的參照資料，避免盲目。

再進一步講，就需要考慮到公司員工的整體技能水平與生產需求，年齡結構與發展潛力、當地工資標準與員工的待遇期盼等等能否相匹配，適應長遠發展，都需要有一個清晰而又合理的統籌，做到未雨綢繆、防患未然。

二、描繪願景。老闆可以不必一味地跟員工講忠誠，但卻要好好給員工談願景，往往員工的內心忠誠有多高取決於看到公司發展有多遠。

1999年，馬雲創辦了阿里巴巴。2000年，阿里缺一個前臺接待。阿里當時毫無名氣，很多年輕靚妹對阿里不屑一顧，大學生妹妹對阿里更是嗤之以鼻。

但員工童文紅就認準了阿里，果斷進入阿里做了前臺接待。因為，她聽完馬雲當時對公司10年內的前景描述，她覺得真實可信，而且，儘管是前臺，童文紅也得到了0.2%的股份。

結果，2014年9月19日，阿里巴巴在美國上市，市值高達2314億美元，手握0.2%的股份的童文紅，一下就成了億萬富翁。

作為一個領導，把自己的本職工作做好，是最重要的，帶領員工實現團隊的目標，實現他們自己的目標，這是關鍵性的，工作都是為了有所成就。

能帶領員工實現目標，從一點一滴的小事上給員工以信心，讓他們建立起對領導人的信任，對公司長遠發展的信心，他們才會跟著你，一旦公司出現了困難，員工才願意與公司同擔風險，共渡難關。

三、教育培訓。只有透過不斷地學習與技能培訓，才能使公司所屬職工擁有在公司持續續航的能力。

諸如，數控機床行業，一般屬於智慧製造，為提高公司產能，就需引入大量科技含量較高的數控機床，而隨之而來的就需要提前對操作者進行業務能力升級，以更好地適應機床操作。

李嘉誠，有著強烈的事業心，他把教育培訓工作當成公司持續發展的一項事業，一定要透過教育培訓來幫助員工，提升技能，增強適應能力。

為此，他在公司規定員工參加技能培訓可以帶薪參加，只要學有所成，為公司所用就可以。

適時地教育培訓，幫助員工成長，成就了員工，也壯大了公司，是領導的責任，也是員工的福份。

四、賦予職權。很熟悉這樣一句話，將在外，君命有所不受。上級適當地授權，部屬適時地得權，總是利於工作順利地進行。

美國投資大師喬治索羅斯對部下非常信任，有時到放任地步。公司的許多事情都交給員工去處理，他甚至鼓勵員工學會“先斬後奏”。他對員工一再交代，很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請示，如果每件事都向我請示會失去很多機會。

正是這樣的用人之道，在風雲變幻的投資界，索羅斯才一直乘風劈浪。管理大師史蒂芬柯偉對此有過精闢的總結：有效授權也許是唯一且最有效的高槓杆作用行為。

老闆凡事事必躬親，不僅自己非常累，也得不到下屬的信賴。一定要明白下屬的能力，他們的能力越強就能給公司帶來更大的利益。