華為的戰略與抉擇。華為技術有限公司是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，於1987年正式註冊成立，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為是全球領先的資訊與通訊技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來資訊社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信裝置商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。在華為的主要營業範圍是交換，傳輸，無線和資料通訊類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路裝置、服務和解決方案。

華為所面臨的通訊資訊市場，可謂是競爭激烈，強手如雲，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地， 佔據主動。這要歸功於華為靈動的縱向一體化戰略的實施。實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能源、包裝和服務業務的生產經營。華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支援和服務等使得華為對原材料的成本、 可獲性及質量有了 更大控制權。 在擁有的眾多的自主產權、 產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。

走多元化發展的道路，華為選擇了只做裝置供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於“做世界級的、領先的通訊裝置供應商。” 並寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。將非核心業務外包出去，專業化產品體系，華為的低成本戰略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。1998 年聘請 IBM 對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。華為透過提供優質的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。

混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然後利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格，透過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。不賣最貴，只賣最好華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網路運營商Neuf的青睞;價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作物件相互融合，為買方提供超值服務。

華為戰略分析：競爭策略

1、市場發展策略國內：從深圳開始，從區域市場向全國市場擴充套件，華為進行了市場開發、在市場中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場發展戰略主要得益於華為產品在價格上、產品質量上和服務上的優勢，使得華為的產品在全國得到認可;國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂迴側翼。

1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

2、產品發展策略華為在原有數字程控交換機的單一產品基礎上，1989自主開發PBX。1994推出C&C08數字程控交換機。1996推出綜合業務接入網和光網路SDH裝置。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1997推出GSM裝置。逐步研發了綜合業務接入網和光網路SDH裝置GSM裝置，一直到現在的雲計算。它的產品是在不斷的發展和擴大的。

3、產品革新策略華為在原有產品的基礎上，不斷推出第三第四代的電信通訊裝置和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領域不斷推陳出新。

4、產品發明策略在1995年華為就開始跟蹤國際上3G技術的走向，而在當時國內並不多少人看好3G領域且當時國內還未發放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進行3G的研發。而今天華為3G已經走在領導的先進行列。它的產品發明和技術創新是無法阻擋的。除了現在時興的3G技術，到現在雲計算。可以看出華為的技術和產品發明的是正確的。

5、市場轉移策略這種戰略是指企業將現有產品投放到別的企業尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的資料通訊產品從個人到家庭、再擴大到企業、政府。從國內到俄羅斯，(2000年左右當時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產品市場不斷的轉移和擴大。

6、全方位創新策略華為2008年，華為公司成為世界專利”申請數量”(非核準)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。

華為戰略分析：營銷組合

1、價格封殺對手;2、編織客戶關係網;3、農村包圍城市;4、重點打擊主要對手。

華為戰略分析總結：華為堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，基於客戶需求持續創新。華為積極致力社會經濟的可持續發展，努力構建一個人人共享、更加美好的全聯接世界，實現人與人、行業與行業、物與物的全面互聯。整合全球資源，開展本地化運營，提升當地技術與經濟水平，實現整個產業鏈和行業之間的共贏和可持續發展。為適應資訊行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的資訊管道，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

華為的戰略與抉擇。華為技術有限公司是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，於1987年正式註冊成立，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為是全球領先的資訊與通訊技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來資訊社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信裝置商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。在華為的主要營業範圍是交換，傳輸，無線和資料通訊類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路裝置、服務和解決方案。

華為所面臨的通訊資訊市場，可謂是競爭激烈，強手如雲，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地， 佔據主動。這要歸功於華為靈動的縱向一體化戰略的實施。實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能源、包裝和服務業務的生產經營。華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支援和服務等使得華為對原材料的成本、 可獲性及質量有了 更大控制權。 在擁有的眾多的自主產權、 產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。

走多元化發展的道路，華為選擇了只做裝置供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於“做世界級的、領先的通訊裝置供應商。” 並寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。將非核心業務外包出去，專業化產品體系，華為的低成本戰略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。1998 年聘請 IBM 對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。華為透過提供優質的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。

混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然後利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格，透過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。不賣最貴，只賣最好華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網路運營商Neuf的青睞;價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作物件相互融合，為買方提供超值服務。

華為戰略分析：競爭策略

1、市場發展策略國內：從深圳開始，從區域市場向全國市場擴充套件，華為進行了市場開發、在市場中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場發展戰略主要得益於華為產品在價格上、產品質量上和服務上的優勢，使得華為的產品在全國得到認可;國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂迴側翼。

1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

2、產品發展策略華為在原有數字程控交換機的單一產品基礎上，1989自主開發PBX。1994推出C&C08數字程控交換機。1996推出綜合業務接入網和光網路SDH裝置。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1997推出GSM裝置。逐步研發了綜合業務接入網和光網路SDH裝置GSM裝置，一直到現在的雲計算。它的產品是在不斷的發展和擴大的。

3、產品革新策略華為在原有產品的基礎上，不斷推出第三第四代的電信通訊裝置和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領域不斷推陳出新。

4、產品發明策略在1995年華為就開始跟蹤國際上3G技術的走向，而在當時國內並不多少人看好3G領域且當時國內還未發放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進行3G的研發。而今天華為3G已經走在領導的先進行列。它的產品發明和技術創新是無法阻擋的。除了現在時興的3G技術，到現在雲計算。可以看出華為的技術和產品發明的是正確的。

5、市場轉移策略這種戰略是指企業將現有產品投放到別的企業尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的資料通訊產品從個人到家庭、再擴大到企業、政府。從國內到俄羅斯，(2000年左右當時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產品市場不斷的轉移和擴大。

6、全方位創新策略華為2008年，華為公司成為世界專利”申請數量”(非核準)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。

華為戰略分析：營銷組合

1、價格封殺對手;2、編織客戶關係網;3、農村包圍城市;4、重點打擊主要對手。

華為戰略分析總結：華為堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，基於客戶需求持續創新。華為積極致力社會經濟的可持續發展，努力構建一個人人共享、更加美好的全聯接世界，實現人與人、行業與行業、物與物的全面互聯。整合全球資源，開展本地化運營，提升當地技術與經濟水平，實現整個產業鏈和行業之間的共贏和可持續發展。為適應資訊行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的資訊管道，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。