醫院精細化管理主要包含醫療質量與安全方面的院科三級質量管理，以及為醫療質量與安全提供保障的行政後勤等管理。醫療質量與安全院科三級質量管理主要包括基礎質量管理，環節質量管理和終未質量管理。基礎質量管理主要包括人員執業資格，硬體設施，儀器裝置等滿足醫療執業需求的基本條件。環節質量管理主要包括從病人入院到出院就醫全流程中的每一個環節，每一亇細節。終末質量管理是對病人在院治療期間的各種資料和資訊資料整理與統計，從中發現問題，總結經驗持續改進。行政後勤等同樣也可以借鑑醫療質量與安全三級管理模式，運用PDCA等醫院管理工具進行管理。

醫院開展精細化管理就是要將病人就診院前，院中，院後各亇流程和環節細分，細化，制定制度標準，制定獎懲制度，狠抓落實，提高員工執行力。

隨著改革、開放、發展的深度推進和醫療改革的不斷深入、醫療市場的激烈競爭，為順應國家、社會、病人對醫院要求越來越高、管理更是要越來越精細化。

而醫院精細化管理就是立足“精、準、細、嚴”的原則，抓醫院運營管理中的關鍵環節，對影響醫療活動的關鍵要素進行嚴格控制，利用準確的資訊、資料，建立科學的組織架構、完善的醫院管理制度、規範的業務流程，更好地實現醫院的公益性，為大眾健康服務。

包括醫療活動、護理工作、績效考核、人力資源、後勤保障、組織管理等方面的精細化。其核心在於，實行剛性的制度，規範人的行為，提高員工的素質，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。實施醫院精細化管理過程中，需要防止以下四大誤區：

1.基礎工作不到位，急於求成

對於精細化管理體系建設缺乏科學性、沒有遵循循序漸進性原則。對於醫院這個特殊的場所而言，像記錄、資訊傳遞、資料分析、執行標準、制度管理等基礎性工作顯得尤為重要。

精細化管理是要經歷一個過程的，在不斷完善精細化管理體系和制度的基礎上，根據基礎工作和醫院的實際特殊情況，不斷推進精細化管理體系建設，但是現在的很多醫院存在著“依葫蘆畫瓢”的現象，對其他醫院的精細化管理模式進行模仿甚至原分不動的照搬過來。

另一方面，醫院在進行精細化管理時，對重點環節和薄弱環節定位不準確。總的來說還是全責不明確，分工不夠細緻，要深刻認識到精細化管理的思想精髓，結合實際，將精細化管理工作作為一項長期的戰略目標和工作，不斷地進行改進完善。現在的很多醫院基礎工作做得不紮實認真，太過於急於求成，這樣往往適得其反。

2.對精細化管理認識不清

認為實現醫院精細化管理，就是實現數字化管理，沒有認清正真的精細化管理單靠數字化管理是遠遠不夠的，人始終是實現醫院精細化管理的主體，過於依賴資料，根據資料資訊做出的決策往往會出現。

光靠數字化管理是不夠的，在許多方面，人工有機器無法取代的優勢。只能說是把這些資料當作一種參照，為管理者提供一種資料參考，以用來完善醫院的精細化管理。

3.對管理的概念認識不清以及集體意識不強

中國醫院的精細化管理目前尚處在起步階段，許多醫院達不到發達國家的管理水平。這些醫院的管理層只學過一些概念化的知識，不能夠轉化到實際中去，在很多時候，只是一種擺設。許多醫院認為精細化管理只是單純的引進一種數字化管理工具和一些專業的人才，而沒有真正瞭解精細化管理這一概念。

要做到真正的精細化管理，第一，應當改善醫院的人才引入機制，其次，必須完善現有管理結構，使之能夠適應數字化的管理模式，最後，全體管理工作人員必須吃苦耐勞、勤勤懇懇、一心一意的投入到醫院的整體建設中去。要上下齊心，塑造良好的文化氛圍，沒有良好的企業文化，管理理念再好，也只是一個理論的空殼。

4.應變能力死板，不能很好地解決問題

在現有的管理體制之下，大多數管理人才只是從書本上學來一些理論的知識，在醫院的精細化管理過程中，他們有時候過於依賴書本知識，而不能在實際的經營管理中隨機應變，導致管理模式的僵化。如果這樣，人的主觀意志就不能更好的參與到管理活動中去，人作為管理的根本，必須具有相應的應變能力。

現如今，科技雖然發達了，但是在任何的領域都不能擺脫人的操控，越是精細化的領域就越需要有高素質的人才來進行管理。管理不是對書本知識的照搬，也不是對一紙規章條例的機械執行，而是應當具有科學的管理水平和靈活的管理方法。

這就好比醫院突然發生了一個小型火災，只需要一瓶滅火器就可以滅火，而醫院卻按照規定來，先打火警電話，還要向領導請示，這些都是應變能力弱的表現。所以，要想實現醫院的精細化管理，管理者必須具備一定的主觀應變能力。

很多醫院，幾個部門關起門來搞精細化管理，這是不夠的。不可否認很多精細化管理在小範圍實踐有效果，但醫院是一個複雜的系統組織，各部部門相互聯絡、互為影響，如果只能在少數部門實踐，其實施效果將無法最大化，對整個醫院大系統的改善意義不大。

綜上所述，為了提高醫院的管理水平，精細化管理勢在必行。醫院精細化管理認識到位、定位準確可以體現醫院管理水平的科學性，反之，如果只是一味地“隨波逐流”，只會使得醫院管理更加混亂。

精細化管理作為一種模式，要求醫院應當儘量在各個管理細節上減少資源的浪費和濫用，並把成本控制作為提升醫院經營水平的主要目標。精細化管理的基礎是經由規範化和標準化之後形成的各項規章制度。訊息科技的發展極大地推動了精細化管理程序，為制度的規範化和標準化提供了便利。如臺灣長庚醫院實行的”管理制度化”、“制度表單化”與“表單電腦化”就是醫院實施精細化管理的重要手段，暨醫院走“企業式”經營的模式，在管理工具的層面上，必須以科學管理為準則，建立科學化、規範化、制度化的管理流程。

醫院為了提高對外部環境的適應性和內部的一致性，應當以書面化的政策、崗位職責、任務標準、工作程式、行為準則為基礎，從技術到管理，從醫療到經營，從激勵到約束的各個方面都切合實際地制訂和實施定量的標準，建立起明確、科學的規則、程式和制度，覆蓋工作研究、崗位設計、財務預算、成本管控、品質改善、現場管理、工作考核、會議及報告程式、資訊傳遞、職工培訓和民主管理等管理的全過程。同時充分利用計算機、網路技術、系統工程等現代管理工具和方法技術，把各項管理職能貫穿起來，建立起有效的工作系統和正規化的執行機制，從範圍、深度、動態性上適應精細化管理的要求。

流程中對如所屬院區、費用型別、費用科目、報銷金額、經辦人或經辦人部門、人員安全級別等要素進行自動判斷所需流轉的節點。

銀企直聯

由於缺乏資訊化的支援，醫院財務出納長期處於Excel手工處理資料的模式，整合銀企直聯支付，大大提高了財務付款的效率和準確度。流程在到達出納節點後，出納核對付款內容、選擇付款方式、匯款用途等資訊。在流程歸檔後直接將資料傳輸到銀企直聯，銀行付款完成後再返回付款資訊。

將員工的銀行賬戶資訊、供應商的賬戶資訊提前匯入到相應資訊庫中，在流程中可根據付款物件的型別，直接選擇員工或供應商，帶出對應的付款賬戶資訊，減少手工輸入可能造成的資訊錯誤。

合同管理

排班管理

內控管理

充分建立了完整的權力執行制衡機制：

分事授權：例如門戶首頁政策法規，內控制度、下載專區由內控管理員進行維護，其他人沒有許可權。

分崗設權：根據崗位的差異，不同崗位對應系統許可權不一樣，行使的職責不同。