在網際網路+時代，打通線上線下，為消費者提供網上購物平臺是最基本的做法。但由於經營理念落後、投入成本巨大等原因，傳統零售的自建設電商平臺陷入瓶頸，多數大型商超開始選擇與成熟的電商平臺合作。

從業內實際情況來看，傳統零售商業模式的創新最明顯的是體現在產品品類和突破新業態上。在產品品類上，發展差異化的產品成為了商超們擁有線上購買的渠道後的關鍵。在門店業態方面，不少傳統大商超則透過轉戰“小而美”的便利店業態挽回頹勢。

對於大型商超而言，未來的主要發展方向是業態細分化，透過垂直於某一行業或品類，以專業化、精細化等優勢更好地滿足消費者更高層次的需求。

此外，在經營理念上，商超需要研究客戶，改變傳統的商品結構一刀切模式，改變認為價格是核心競爭力的思路，注重80後、90後需求，加強賣場體驗感和購物愉悅感。

傳統企業如今主要面臨三大類的痛點：

痛點一：價值鏈的鏈條過長

痛點二：過於強調標準化，缺乏個性與特點

痛點三：行業之間“獨善其身、各自為政”

平臺模式幫助處於傳統行業的企業解決痛點，重新出發，完成轉型。所以企業趨向於“去中間化”、“去中心化”、“去邊界化”的狀態，成為新興的模式。

傳統企業進行平臺化的轉型，關鍵的步驟主要有三個，分別是戰略規劃、組織調整和人才佈局。

平臺轉型的三步

一個企業轉型的第一步，必須是能夠看見行業重塑之後的模樣，也就是一種更高效、更滿足供需匹配的產業願景。要搭建平臺，就是要對原有的價值鏈“下刀子”，把傳統價值鏈的模式打破，進行重新設計。在這個過程中，需要破除一些舊有的正規化，去除傳統價值鏈上一些舊有的組織。同時也建立一些新的規則，引入新的資源方。

總結來說，打破舊有的垂直價值鏈需要有三個步驟：

· “保”：抓住核心圈，傳承產業原始的供需本質

· “斷”：重塑價值體系，先破後立，去除不高效的環節

· “增”：引入新環節，突破瓶頸，帶入新型解決方案

成功的企業領導人往往懂得分配權力。同樣的，打造平臺商業模式也需要放權。即使一家平臺企業的能力十分均衡，在各方面都具有優勢，也應該放手讓各種合作者、參與者進入平臺，才能形成良好的生態圈。平臺企業要懂得“斷、舍、離”，把用不到、不專業的東西果斷送出去，把合作者、參與者引進來！

這是一個瞭解自己、先做減法、再做乘法的過程。第一步瞭解自己，傳統企業圍繞原有優勢，加強能力，形成平臺轉型的核心競爭力。第二步做減法，敞開胸懷接納合作者與參與者，開放一些職能，為企業本身減負。第三步做乘法，引入合作者和參與者以後，為他們創造機會，兩兩相乘，倍數增長，萬馬拉車，快跑前進，形成平臺生態圈，實現平臺的共生共贏。

攘外必先安內！ 

傳統企業向平臺模式轉型的最大挑戰在於企業必須在承擔舊業務的資產與負債之下成長新的平臺業務。這與初創企業完全白手起家建立新平臺不同，轉型意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理，其實聚焦在兩個問題上：

一：新業務與既有業務的關係？

二：新的平臺組織是內部自建還是外界尋求合作呢？

中國電器零售連鎖的龍頭企業蘇寧大概是中國傳統行業轉型中最具決心、最勇於嘗試變化的公司了。在蘇寧的轉型過程中，也持續地面臨著新業務和原有業務之間衝突的問題。

這家擁有線下數千家門店的消費電器連鎖零售公司在 2013 年從蘇寧電器改名為蘇寧雲商，想要發展網際網路線上業務，讓線上線下的多種渠道相融合。對於蘇寧這樣龐大的公司而言，原有線下業務的根基深重，稍有不慎就會與新線上業務產生矛盾，甚至這樣的矛盾會影響到原有的業務的發展，例如線上銷售提升可能會替代線下實體店的業績。蘇寧雲商透過調整組織架構和人才，不斷地嘗試平衡新業務和原有業務的發展。蘇寧在轉型過程中曾經經歷過四次重大的組織架構變革，幾次變革中不斷加強總部對轉型步驟與方向的管理，保持新業務發展的獨立性。在資源上朝向新業務傾斜，增加新的網際網路業務部門在組織內部的權力位置，同時儘量保障新的部門運營的獨立性。蘇寧的每次變革都努力嘗試著平衡線上和線下，嘗試讓原有資源積累能夠幫助新業務的發展，但又避免新業務部門受到原有組織僵硬制度的干擾。

但我們想要強調的是在企業或組織進行平臺轉型的規劃時，必須審視圖表中的第二個維度，即梳理內外部的資源，理清權、責、利關係。

所謂攘外必先安內，所以轉型時，先對內部的各項已有的資源進行梳理，釐清內部的權、責、利關係，可挖掘出可用的資源。

當然，在不同的時間階段，在不同的業務領域上，這四種轉型方式可能會交替出現，不必拘泥。關鍵是要領會在什麼場景下適合用對應的方式，以及採用這種方式以後可能會有的挑戰。不管是哪種方式，最終目標都是要引領企業參與平臺模式的建立孵化，厚植企業的長期競爭力。

“無有、無為、無形” 

公司領導人在思考平臺轉型時，應該先考慮現有管理團隊中的中高管理者，可能屬於哪一型別員工。既得利益者在現有模式下已為公司創造許多功績，領導人勢必要對這群員工詳加溝通公司轉型的重要性以及他們將來可能擔負的角色與轉型過程中的影響。

平臺的轉型，尤其是在現有組織內部的轉型過程中，既得利益者在資源與執行上的支援是極為關鍵的。透過價值觀的傳遞與思維認知的教導，既有利益者可以認清自己在轉型中的位置與得失，決定自己職業生涯規畫，進而減少心中的疑慮與行為的抗拒。對於躍躍欲試者，領導人應加以發掘並考核其能力是否可作為平臺轉型的主要份子。領導者必須留意動機過強而能力不匹配的員工，在直接承接平臺轉型時可能引起的方向錯誤的危險。

對於麻木不覺者、隔岸觀望者、一心追隨者這三類人，領導人應該清楚告知平臺的願景，輔以內外部熟知平臺價值觀的專家對這些員工的思維教育與認知實施重建。

而文化價值觀的新塑、組織認同的確立、以及思維模式轉化等三種平臺轉型支柱。持續不斷的溝通。

打個比方，傳統零售是先有產品這個載體，然後推廣營銷，新零售是先對接供應鏈，共享經濟和分享經濟其實就是新零售和社交化的結合！還有傳統零售要採用新的商業工具，比如社交化自媒體為代表的傳播工具，小程式，直播，社群電商，這些都是社交電商的核心，還有一種就是融資方式，比如眾籌，創業的邏輯發生了改變：先線上後線下，先族群后產品，先收錢後服務，這些都是新的產品零售領域的變化