作為世界三大飲品之一的咖啡，向來都是深受人們的喜愛的。

（上圖為咖啡豆，日曬豆）

瑞幸能夠開設2370家門店是以其網際網路思維分不開的，他們的快速擴張給人一種錯覺，那就是瑞幸的模式和神州優車的模式如出一轍。這裡就有很大的思考空間了。

只有高速擴張才能走的下去，才有較好的上市估值。這種重資產的投入，只有持續高速擴張，獲得高估值，然後機構、小散接盤，才是解套的出路。

瑞幸的招股說明書我也從其他渠道看到了，我還是堅持一貫的態度和觀點：

1.我非常希望瑞幸可以成為中國的星巴克，但還有很長的路要走。

2.雖然瑞幸的淨利潤虧損在收窄，營收增速還不錯，特別是復購資料也不錯，但必須看到這是低價促銷在拉動。我甚至懷疑是瑞幸為IPO在突擊GMV。近期相信大家的手機都收到瑞幸的促銷簡訊，1.8折。

下面說問題：

1.拉新成本為什麼降低了？沒有太多資料，值得研究。

2.中國茶飲使用者和咖啡使用者的重疊度有多高？這很重要。喜茶能不能做咖啡？

4.瑞幸的壁壘是什麼？或者瑞幸希望是什麼？

5.產品硬傷。

1，風投偉大。請你喝咖啡。2，消費品很難靠燒錢成功，因為人的品味，愛好，跟你燒多少錢沒關係，也形成不了規模效應。去星巴克，是為了談事，工作。只是普通咖啡的話，不如雀巢速溶。。

因為瑞幸咖啡會有整體的營銷系統思維，所以上市是遲早的事情，他們針對的使用者跟星巴克的人群是不一樣的，所以也不是競爭關係，那必然有市場在。

根據馬太效應，投資人有錢，有強大的網際網路思維，有一定的使用者人群，上市是必然的。

但卻不能代表說快消品都能如它一般快速擴張。

今年以來，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞演講時背後大螢幕，會打上一行醒目大字：“中國最大的連鎖咖啡品牌”（門店&杯量）。

Luckin coffee 瑞幸咖啡於2018年5月8日全國正式開業，而資料顯示，瑞幸咖啡創立時間是2017年11月，創始人是原神州優車集團COO錢治亞，公司試營業的時間是2018年1月，以挑戰星巴克為目標。如果從試營業那天算起，至如今赴美IPO，中間僅15個月，趕上了拼多多的速度。

美國時間4月22日，瑞幸咖啡向美國證監會（SEC）遞交註冊上市公告表格，謀求在納斯達克交易所上市。

截至2019年3月31日，瑞幸咖啡已開設的門店數為2370店，2018年共銷售咖啡及其它產品合計9000萬杯。如果從門店和杯量考量，瑞幸在中國市場已排名第二。

錢治亞釋出瑞幸咖啡2019年目標

不久前，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞公開發布了公司2019年目標；其中，門店總數超過4500家，今年新建門店超過2500家。另外，在門店和杯量兩大維度上，想長高最大的連鎖咖啡品牌衝擊。

此外，她也闡述了瑞幸咖啡核心競爭力，即“三高”，為客戶提供高品質、高性價比、高便利性的產品。

當然了，瑞幸咖啡急速擴張，是用燒錢不止換來的。截止2018年底，瑞幸咖啡淨收入為8.4億元人民幣，淨虧損16.2億元人民幣。而2019年第一季度，瑞幸咖啡已淨虧損5.5億元人民幣。也就在提交IPO申請的前一週，瑞幸咖啡宣佈完成1.5億美元B+輪融資，由貝萊德(BlackRock Inc.)領投其中1.25億美元，公司最新估值29億美元。

不過，這當中的多數企業均有一個類似現象，一邊是營收節節攀升，一邊是虧損不斷擴大，也就是常說的“燒錢模式”。

成立不到半年，瑞幸咖啡在全國佈局門店525家，而彼時瑞幸入局咖啡市場花了多少錢？外界瘋傳燒錢10億，錢治亞接受央視記者採訪中透露，不只十億！她說，只有“瘋狂”一把，才能培養客戶的消費習慣、改變固有的認知，未來，針對瑞幸的後續融資，一切盡在掌控當中！

日後，錢治亞說瑞幸咖啡的願景是“做每個人都喝的起，喝的到的好咖啡”。這句話很好理解，就是上述提及的“三高”，“喝的起”、“好咖啡”就是價效比與品質問題，“喝的到”就是靠“高便利性”，途徑無非二個：一是開店開店再開店，二是依託網際網路電商。

作為創始人，錢治亞將瑞幸咖啡定義為“新零售專業咖啡運營商”，運用的是“輕食”模式，本身不製造咖啡。從市場定位來看，主要從消費者二個痛點下手，即“貴”與“不方便”二點。

那一個問題出現了：瑞幸咖啡為什麼急於要上市？

不少市場觀察者以為，所有“燒錢補貼”招式的，其推出的所謂商業“賣點”，諸如剛需說、核心競爭力說、文化說、場景說，都是表層的，更實質的問題在於“速度為王”。慢了，錢燒光了，故事也結束了。另外，市場上也有背後資本急於套現之看法，甚至有人說，“瑞幸咖啡不是咖啡店，是會煮咖啡的‘資本玩家’”。

瑞幸創立一年虧損8億上了熱搜，今年1月，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞曾迴應：“這符合我們的預期”，“透過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰略，用適度補貼，獲取這一年的市場規模和速度，是非常值得的。如果現在有一個企業要賣給你2000家直營門店、1200萬付費使用者，開價才8個億，你買不買？”

對於快銷品高速擴張模式如何看待這個問題，其實瑞幸是其中的佼佼者。首先當下無論是瑞幸咖啡還是蘇寧小店、奶茶店等等，其實採用的都是快速擴張模式，諸如乒乓球冠軍張繼科所開的“猴子的救兵”奶茶店，短暫的時間開出100家店來，就能夠看出該品類擴張模式的速度之快。

那麼從瑞幸咖啡來說，它所面向的消費人群往往是職場人士更多一些，所以它主打的是企業配送和把店面開在辦公寫字樓附近。而且與星巴克和costa遠遠不同的是瑞幸咖啡往往沒有很大的店面，而是小小的店面，專注外賣配送，企業會議配送等，讓很多企業開會養成了訂瑞幸咖啡的習慣。

它所打造的流量池概念可以說暢銷網際網路。憑藉著前期的大幅度優惠和打折券、互贈券等活動將消費者成功的引流進入自己的流量池中，再培養使用者習慣搭建良好的消費渠道和場景，可以說享受了網際網路的紅利也充分的利用了網際網路的優勢。用手指在小程式和APP上下單，短短的幾分鐘內做好再去到店面領取，即領即走也很好的養成了消費者的習慣，還不會佔用過多的店面空間。

那麼就相當於憑藉著當下瑞幸所聚集的流量池中的流量，利用外賣體系的優勢和品牌效應，穩穩地來成為咖啡領域的另一大巨頭。