首先， 我認為這個利益衝突應是法律、制度、合約之外的衝突。因為之內有明確規定，按規定處理利益衝突即可。

其次，對之外衝突。從企業的角度講，要看這個衝突是個性問題或者是共性問題，是個性問題我認為要本著虧眾不虧一的原則解決，是共性問題要用制定制度解決，這需要按制度出臺的流程出臺制度。比如找出參考案例，領導集體討論，從合理性、科學性，公平性,可操作性等方面審查制度，由職工大會民主透過。通俗講以制管理。

最後，要用互利共贏，結合實際，注重實效的原則處理利益衝突。

我在這裡先列舉幾種利益衝突情形:

　　1、自我交易：企業在出現交易需求時員工同時設立自己的公司進行交易，使企業與自己的公司進行交易。對於已知的需求，可以獲得額外的權益；

　　2、雙重任職：員工和其他外部建立雙重勞動關係；

　　3、篡奪交易機會；員工知道企業存在優厚交易機會，把機會賣給其他公司；

　　4、任用親信：員工利用自己職權，使親信成為自己下級，更好的篡奪公司利益；

　　5、商業賄賂：包括行賄、受賄，法律都是明令禁止的；

　　6、內部腐敗：員工為個人的目的使用企業的財務等。

　1、勞動爭議特點：傾向性保護，證據要求較高；

　　2、收集證據進行合理性考量，聽取員工的意見；

　　3、全面瞭解事實以及員工的個人態度。

我認為現在首先要完善工會制度，做到工會能真正代表工人的利益，取消現在的資本聘用制。這樣才能保護工人依法享受雙休、年休假、加班薪酬等制度。當享受完整的福利待遇時，工人又會非常珍惜手中的工作，對提高勞動效率非常有益。

謝謝邀請！如果利益不衝突，我覺得股份制參與工作是最好的，每個員工都參與入股，參與多少要根據崗位職位而定，每個人收入按勞動強度和工作能力分配，無論什麼崗位什麼職業，企業的利潤和個人的收入繫結，多勞多得，每個人都是企業的老闆，這樣利益衝突會不能說沒有，只要他工作了，認可這個崗位認可企業這個政策，利益衝突肯定會降到最低。

企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠於企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經常不得要領的一個問題。

一、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，並將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、設立高目標

留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業並被認可的機會。所以你必須創造並設計一些挑戰機會以刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支援，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來並對企業更加忠誠。

三、經常交流

沒有人喜歡被矇在鼓裡，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，徵詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，並針對這些意見和疑問談出自己的看法——什麼是可以接受的？什麼是不能接受的？為什麼？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住——紙是包不住火的，員工希望瞭解真象。

四、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

五、輔導員工發展個人事業

每一個員工都會有關於個人發展的想法，並都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合於個人的發展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他心中的職業發展目標是什麼，並幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支援員工的職業生涯計劃，然後盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。

六、讓員工參與進來

我們日益發現在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務執行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發現他們會更願意支援你的決定。

七、信守諾言

也許你不記得曾經無意間對什麼人許過什麼諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

八、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工瞭解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

九、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支援，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不願再做新的嘗試。

十、建立規範

訂立嚴格的管理制度來規範員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該幹什麼，向誰彙報，有什麼權利，承擔什麼責任。當然這種限制不應過於嚴格，但一定要有。建立合理的規範，員工就會在其規定的範圍內行事。當超越規定範圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。

以員工的利益衝突需要你去找平衡，員工的思維比較簡單，他只看我的眼前。作為老闆，你必須有長遠的思維，讓眼光看上去，是都拿了。實際上是老闆賺的，這個邏輯。

對於利益有兩個看法：

1.謀取公司交易機會主要指員工利用職務便利，將本應屬於公司的交易機會引至自己控制或持有權益的公司或轉介至其他公司，侵佔公司業務或者從中賺取介紹費，可能同時涉及自我型交易、職務侵佔行為等。

2.內部任職利益衝突指員工因與關係人在同一企業任職，導致或可能導致員工在履行職務時的判斷能力受到影響，無法將企業的利益放在首位。

其實這個說白了就是同樣的工作得到的工資不一樣。員工利益用等級來區分，每個等級工資區分開來，該得利益不能少給，甚至可以多一些付出。可能還能得到員工更高的回報，同工種人員，區分等級，根據各自表現給予一定的獎金和扣除。

是衝突，就應該能調和，遵從企業發展為主導思想，一個企業需要情懷，阿里巴巴的發展也是一個很好的例子，如果一個一點兒也不願意為企業讓利，錙銖必較，這樣的員工，可以考慮讓他趁早走人，當然企業發展到一定的程度要回饋，曾經為企業奉獻讓利的那群人。

1*首先管理者要懂業務，不懂業務瞎指揮，遲早會有矛盾和不同意見

2*管理者要有個人魅力，能夠足夠帶動業務人員往前衝

3*在公司規定範疇內，管理者要為業務人員設定合理的kpi指標及爭取最大的利益

4*設定一些輔助的激勵機制，可以長期有效得推動業務的正向發展

5*管理者要先為業務員考慮，不要因小失大，切忌一味追求一己之利益

企業用工實踐中，可能存在員工為了個人利益損害企業利益的情況，此種情況被稱為企業用工管理中的利益衝突，往往給企業帶來產品質量下降、財務成本畸高、客戶流失、任人唯親等多方面的內憂外患。

中國企業，特別是上市企業、集團化運營企業，在建設內控管理體系時，一項重要工作就是進行利益衝突調查。利益衝突調查和隨之採取的預防潛在利益衝突產生的措施構成了企業內部控制體系的重要環節。日前，在由中國貿促會商事法律服務中心、LexisNexis律商聯訊、江三角律師事務所聯合舉辦的企業利益衝突管理實務研討會上，江三角律師事務所北京分所主任劉宇翔表示，企業要想做大做強，必須對內部用工環境進行充分最佳化和合規管理，避免內耗的產生。

劉宇翔介紹說，利益衝突主要包括交易機會、內部任職利益衝突、商業腐敗、外部權益、在外兼職提供服務等。

謀取公司交易機會主要指員工利用職務便利，將本應屬於公司的交易機會引至自己控制或持有權益的公司或轉介至其他公司，侵佔公司業務或者從中賺取介紹費，可能同時涉及自我型交易、職務侵佔行為等。

內部任職利益衝突指員工因與關係人在同一企業（包括企業的關聯單位）任職，導致或可能導致員工在履行職務時的判斷能力受到影響，無法將企業的利益放在首位。

商業腐敗一般指員工基於職務上的便利，牟取或收受公司內部或外部的、其合法收入及待遇之外的不正當利益的商業賄賂行為

外部利益指員工本人或員工的關係人，在經營範圍與用人單位相同、相似或相關的主體或者與用人單位有業務往來、合作關係的主體中，直接或間接地持有股份或其他權益的情況。

在外兼職提供服務則指員工與外部主體建立勞動關係，在外部主體處擔任職務，或為之提供服務的行為。既包括長期、穩定的勞動關係，也包括短期、臨時的顧問或指導等形式。

根據以上情況，中國貿促會企業合規聯盟合規專家委員會成員、前英國石油公司（BP）亞太地區合規官郭楠介紹了利益衝突的管理辦法。

“員工一旦意識到自己處於某種利益衝突情形之中，無論是實際的還是潛在的利益衝突，都要立即如實記錄在公司的利益衝突登記系統裡。”郭楠表示，所有部門經理應該定期審查利益衝突登記系統裡面員工披露的利益衝突情形。透過與員工開誠佈公的談話，確定妥善的管理措施，並定期審查措施是否得到實施。

此外，利益衝突登記系統必須有妥善的許可權管理。郭楠指出，如果某項員工披露的利益衝突情形含有高度敏感資訊，細節可以不記錄在利益衝突登記系統裡，而是以其他形式記錄下來，比如加密郵件。同時，企業需要對員工進行有關利益衝突的培訓。員工如果不主動披露其利益衝突情形，將被視為違規行為。

會上，聯想集團合規辦公室成員、聯想中國區合規事務負責人喻文婷介紹了聯想集團的利益衝突管理制度。

“針對企業利益衝突，聯想設定了利益衝突管理規定、紀律管理規定、高風險崗位輪崗政策。”喻文婷介紹說，利益衝突管理規定和紀律管理規定主要針對人員招聘。原則上公司不錄用員工的直系親屬和近親屬，同一部門不允許招聘或調入員工的直系親屬和近親屬，在職期間形成直系親屬和近親屬關係的，應調離同一部門，特殊情況需要人力負責人和業務負責人審批。高風險崗位輪崗規定了涉及高風險的崗位有特殊的輪崗方式。技術含量較少的崗位2年輪崗一次，技術含量較高的崗位3年輪崗一次，專業領域技能難以替代並需要較長時間積累，且在職人員需要保持相對穩定性以確保業務延續性的崗位5年輪崗一次。

此外，聯想集團還規定了應予以禁止的利益衝突行為和應予以申報的利益衝突行為。

“前者包括員工投資、經營、服務於公司利害關係企業和競爭性企業；與利害關係企業、其人員（法人、股東、員工）或該人員的直系親屬、近親屬、親密關係人發生經濟往來（共同投資、借款、擔保）；員工將公司商業秘密用於業務之外（外部聘用、兼職）。後者包括員工直系親屬、近親屬、親密關係人在聯想工作；員工直系親屬、近親屬、親密關係人投資、經營、服務於利害關係企業和競爭性企業。”喻文婷說，一般來說，企業利益衝突調查工作可交給HR或者專門成立調查部門，對違法員工通常給予警告、嚴重警告、接觸勞動關係等處罰。

企業用工的利益衝突常見的有企業和員工之間的利益衝突，還有員工與員工之間的利益衝突。

管理利益衝突，首先要靠企業制度，一套健全的制度會盡量規避利益衝突的產生，一旦有利益衝突也會有相應的制度來解決。

解決利益衝突屬於補救辦法，還是從根本防止衝突發生最為重要，那麼一套完整健全的制度尤為重要，要防患於未然。

看似最完善的制度也有它的不足之處，每個企業都有自己的特點，那麼企業文化就可以修補制度的不足和缺陷，企業制度和企業文化就法律和道德一樣，有些社會是法律所不能管理的，但是道德卻能能起到約束作用。

為了管理企業用工利益衝突，首先要建立健全一套適合本企業的行之有效的管理制度，還要有積極正能量的企業文化來管控員工的價值取向。

如果公司和員工的利益衝突時：

　　1. 儘可能客觀的看問題，分析問題的實質或關鍵。

　　2. 永遠記住，HR一定要為公司服務。但公司的利益絕不僅是當前，還包括將來，公司要考慮的不僅有成本，還有人心。

3. 溝通、溝通，再溝通。

處理公司與員工的利益過程中，我認為最重要的取捨原則是：

第一，不違反法律法規；

第二，不犯眾怒，不犯公德；

第三，區分老闆喜好與公司利益，以公司利益為重；

要處理好這類衝突，要求HR的定位要清楚、具全域性觀；其次，HR要知道高管的盲點，給予及時的反饋與提醒，懂勞動法規。同時，HR在協調衝突過程中，切忌摻雜太多個人因素。