答案你已經說出來了

解決問題

那麼新問題接踵而至

如何解決問題

工作中的問題重點在於溝通和協同

協同要保證思想，行動，結果上的協同一直

那麼保證這件事的完成，就是透過不斷的溝通去解決

從而保證解決問題

另一個方面就是，要懂安排工作，要搞清楚怎麼安排工作清楚才是對的，工作做出來才是你想要的內容

剩餘的就是工作方法了，所謂條條大路通羅馬，每個人路子都不太一樣，這一點就看公司關注的點在哪裡了

解決問題的思維

什麼是解決問題的思維？說的通俗些，就是遇到問題先是自己想辦法，之後才是尋求幫助。遇到問題先找方法而不是找理由、藉口，即解決問題的思維。

要知道企業招聘時，決定錄用某一個人進入團隊時，主要看兩方面：1）是現有能力，入職後能為公司帶來什麼，直接價值效益化；2）是後續潛力，這類人被企業招聘看重的是潛力，是未來能為公司帶來些什麼，直接作為新鮮血液儲備。

在經營者眼裡，有能力和有潛力的人都是一樣的，前者帶來眼下的利益，後者帶來長遠的利益，一個優秀的經營者必須給下屬灌輸解決問題的思維，要知道作為公司的領頭羊、決策者是不可能事必居親的，他同樣需要副手，需要別人幫他分擔。

假設一家公司一天有50件事需要處理，公司有50人，如果每個人都有解決問題的思維能力，那麼只要每個人完成一件事就可以維持公司正常運轉，但如果只有5個人具備這種思維呢？它就需要每個人完成十件事才能維持公司正常運轉。

而在管理者眼裡，又是另一個原因。管理者要對老闆負責，要對下屬負責。老闆只看利益、下屬只看福利，看利益的只關注最後的營收資料，看福利的只看工資多少。那麼對於一個管理者來講，讓老闆看資料開心，讓下屬看錢包高興就是重中之重，想要老闆給管理者發高薪，那就必須為老闆解決問題；下屬想要拿高薪，那就必須為管理者解決問題。

所以，不管是管理者還是經營者，他們都希望自己的下屬具備解決問題的思想與能力，畢竟公司瑣事繁多，人力有時盡，如果有一群具備解決問題思維的下屬，可能利潤不會增長很多，但是在效率、協作、態度、以及凝聚力上都會有不俗的表現，這也是優秀與合格的差距。

常言道：授人以魚不如授人以漁。

為什麼管理者要重視與培養下屬的解決問題的思維，原因在於你現在是帶團隊，搭班子，並且把你手上的活分給你的下屬，讓他們獨自承擔起來，把事情做好，這是基本要求，與此同時，更應該發現一些你沒發現，但是有必要去解決的問題，而解決問題，則需要收集資訊、分析資訊並採取措施等行為，解決問題的思維培訓對於下屬是必須掌握的思維方法。

每個人一天都是24小時，精力與時間都是非常有限的，不可能什麼都抓，什麼都做得好，這是不可能的。於是就有了按事情的重要次序來排列，哪些是你認為重要並且要立馬去做的，自己親自抓，剩下的一些事情與責任，你應該要分出去，讓你的下屬或基層管理者，他們去承擔相應責任並把事情做好後，給你一個工作彙報，你再評估是否OK了。

當然你要做的就是給出你的方向，剩下的下屬去琢磨事情，自己想辦法解決，要申請資源或調動人來做配合，自然是由你出面協調，而你不應該給出具體的做法：做什麼，怎麼做。因為你這樣做，下屬就省去了獨立思考的環節，直接到了按領導所說的去執行，慢慢地會對你的指令形成了依賴，最終變成“領導下達的我才做，領導不下達的我不做”的局面。你不可能24小時盯著他的工作吧？你也不可能分身去每個一線看看他們的工作做好了沒，有沒有一些問題沒有發現？

那麼他們不獨立去發現並解決，要讓你親力親為，你的目的並沒有達到，那對於下屬和基層管理來講，是一種傷害：沒有培養他們獨立解決問題的思維。

1.對管理有一個清晰且不過界的認識。

很多管理者喜歡下指令，而現在我們要換個思路，要跟下屬講方向，講未來，講我們為什麼這樣做，做好後，可以達到一種什麼樣的狀態，讓客戶感覺到滿意，並且公司也能從發展中得到一些好處，從而作為員工的他們，從中能得到些什麼。與此同時，你應該表達出對他們的期望，讓他們知道自己的合格標準在哪裡，在下屬沒有任何頭緒之前，不要給出任何“怎樣做”的指導，讓下屬理解清楚你的意思，且自己回去針對現狀，來做一份可落地的執行計劃，到時再與上司共同評估是否可行，上司對他的計劃要多方面的論證，確保可落地並有效果。

2.多提出正確的問題，多問下屬幾個為什麼這樣安排執行？

很多時候，就算你讓下屬回去做，他也有可能去套其它的模版或公司，這時候你不應該拿出你的方案來告訴他，而是問他多幾個為什麼：為什麼這樣設定？為什麼這樣考慮？這依據是來自於哪裡？時間為什麼訂這個數？讓下屬儘可能地收集到全面的資訊，從而制定更接地氣、可落地的計劃，與此同時，你也在訓練他的思維方式，查漏補缺地去找全資訊。

3.做好預算管理：解決這些問題，你需要多少資金、人力、物力，還有時間是多長？

與下屬討論完後，覺得可行時，就讓他提預算上來，需要多少人、資金多少，時間多長，把所需要的列個表，報備上來，讓他再細想一下，自己在哪方面是沒有考慮到的，他會回去與同事、他的下屬討論，確保每個資訊與資源都能到位，從而要到下屬的承諾：你給我這個，我有很大的信心把這件事做好。

4.放權讓下屬去做，不插手，並且讓下屬定期彙報工作情況、進度和離目標還差多少。

預算覺得沒問題就批准過了，放手讓下屬去幹。透過授權、給資源的方式，讓下屬把事情做好，並且要讓下屬定期彙報專案的進度和情況，及時瞭解概況，再自己評估哪些可行與否，提出自己的建議，讓下屬注意到這些資訊，要不要改進計劃或者最佳化計劃，把效率提上來。與此同時，下屬更應該發揮自己的主動能動性與有目標感，寧可提前做完休息，也不耽誤完成時間。

5.對下屬取得的成果、業績進行表彰與認可，給予相應的激勵獎金。

對於下屬做得好的成果，我們不僅要表揚，更要做好宣傳，對他們的成果表示認可，同時給予相應的獎金來獎勵他對公司的貢獻，從而吸引更多的人加入“獨立解決問題”的隊伍中來。

管理就是透過他人來完成自己的團隊工作，你做對了嗎？