設計KPI關健指標從以下方面入手。
一、關鍵績效指標體系的設計
關鍵績效指標中的“關鍵”兩字的含義即是指在某一瞬段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。企業層面的KPI來源於企業的戰略目標或企業的年度重點工作計劃。在企業的戰略體系建立以後，接下來的工作就是建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰略目標的完成情況。
(一)戰略地圖
戰略地圖用來描述“企業如何創造價值”，確切地說是描述組織如何透過達到企業戰略目標而創造價值。戰略地圖在企業的戰略與企業實際工作之間搭建了橋樑，也在企業的戰略和績效指標之間建立了聯絡。
透過戰略地圖，可以建立起企業的關鍵績效指標，也可以把企業的戰略分解為一系列的“戰略性衡量專案” 。
戰略地圖中的每個戰略性衡量專案可以用一個或數個績效指標來衡量。
透過列出一組戰略性衡量專案以及相互之間的邏輯聯絡，戰略地圖可以把戰略“說清楚，講明白”。
戰略地圖的另一個作用就是提煉企業層面的KPI，即根據地圖對戰略的分解，把戰略化為年度內的戰略目標專案，再根據目標專案的實際情況，透過KPI來追蹤目標的完成情況。
(二)任務分工矩陣
務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量專案落實到各部門。如果工作任務需要哪一個部門去完成，就在相應的地方畫“√”，於是這樣就形成了“任務一部門”關於工作劃分與職責承擔的矩陣。
任務分工矩陣是分解企業的KPI，使企業的KPI落實到部門層面來完成。要註明承擔部門對企業KPI的承擔程度(用百分比表示承擔的權重) 。
(三)目標分解魚骨圖
魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早是由日本質量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。
過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將透過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI；同樣，這種方法也適用於班組和崗位KPI的設計。運用魚骨圖分解目標並提煉KPI，可以幫助企業在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
魚骨圖分析的主要步驟如下：
1．確定部門(班組、崗位)戰略性工作任務：確定哪些因素與企業戰略目標有關。
2．確定業務標準：定義關鍵成功要素，滿足業務重點所需的策略手段。
3．確定關鍵業績指標。
透過“企業一部門一班組一崗位”的層層分解、互為支援的方法，確定各級單位的KPI，並用定量或定性的指標值確定下來。由任務分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(戰略性衡量專案)主要有四個，即隊伍建設、制度建設、企業文化建設、人員發展，分別將這四個工作任務填寫到魚骨圖的“背部”和“腹部”方框內，再根據企業實際情況為每一項工作設計若干KPI，比如圍繞“制度建設”的KPI有四個，即制度建設數量質量、制度釋出時間、制度修改次數、制度投訴數量。
(四)確定關鍵績效指標的原則
在設計關鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則。
•明確性原則(Specific)：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性；
•可測性原則(Measurable)：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標；
•可達成原則(Attainable)：KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性；
•相關性(Relevant)：KPI必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯絡，不然也就談不上是關鍵指標；
•時限性原則(Time—based)：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。
（五）關鍵績效指標的內容
(六)關鍵績效指標的分解
為了更好地跟蹤年度指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解。比如，按照考評週期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的物件與依據，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當然，為了完成各種KPI，各層級部門和人員都要制訂相應的工作計劃。績效計劃就體現了績效指標的目標導向性，即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。
二、崗位職責指標的設計
崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。
工作說明書是組織對各類崗位的性質和特徵(識別資訊)、工作任務、職責許可權、崗位關係、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統一規定。
具體區分為：崗位工作說明書(即以崗位為物件所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為物件編寫的工作說明書)。
三、工作態度指標的設計
態度考評與其他考評專案的區別是，不管崗位高低、能力大小，態度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等
四、崗位勝任特徵指標的設計
崗位勝任特徵指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備表或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以透過企業所構建的崗位勝任特徵模型獲得。
基於勝任特徵模型而確立的績效考評指標，主要是著眼於員工能力素質的提高，並作為員工職業生涯發展的方向和目標。
崗位勝任特徵指標是指那些勝任崗位工作、創造優異績效的能力素質指標。
PCI是針對人員所設定的績效指標，適用於對人的考評；而其他指標既適用於組織的考評，也適用於對人的考評，即使是工作態度指標(WAI)，也可以用於對部門的考評，這是PCI不同於其他指標的地方。
五、否決指標
否決指標(N0—No Indicator，NNI)是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在於如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業帶來直接且嚴重的後果。如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導人的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。
設計KPI關健指標從以下方面入手。
一、關鍵績效指標體系的設計
關鍵績效指標中的“關鍵”兩字的含義即是指在某一瞬段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。企業層面的KPI來源於企業的戰略目標或企業的年度重點工作計劃。在企業的戰略體系建立以後，接下來的工作就是建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰略目標的完成情況。
(一)戰略地圖
戰略地圖用來描述“企業如何創造價值”，確切地說是描述組織如何透過達到企業戰略目標而創造價值。戰略地圖在企業的戰略與企業實際工作之間搭建了橋樑，也在企業的戰略和績效指標之間建立了聯絡。
透過戰略地圖，可以建立起企業的關鍵績效指標，也可以把企業的戰略分解為一系列的“戰略性衡量專案” 。
戰略地圖中的每個戰略性衡量專案可以用一個或數個績效指標來衡量。
透過列出一組戰略性衡量專案以及相互之間的邏輯聯絡，戰略地圖可以把戰略“說清楚，講明白”。
戰略地圖的另一個作用就是提煉企業層面的KPI，即根據地圖對戰略的分解，把戰略化為年度內的戰略目標專案，再根據目標專案的實際情況，透過KPI來追蹤目標的完成情況。
(二)任務分工矩陣
務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量專案落實到各部門。如果工作任務需要哪一個部門去完成，就在相應的地方畫“√”，於是這樣就形成了“任務一部門”關於工作劃分與職責承擔的矩陣。
任務分工矩陣是分解企業的KPI，使企業的KPI落實到部門層面來完成。要註明承擔部門對企業KPI的承擔程度(用百分比表示承擔的權重) 。
(三)目標分解魚骨圖
魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早是由日本質量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。
過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將透過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI；同樣，這種方法也適用於班組和崗位KPI的設計。運用魚骨圖分解目標並提煉KPI，可以幫助企業在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
魚骨圖分析的主要步驟如下：
1．確定部門(班組、崗位)戰略性工作任務：確定哪些因素與企業戰略目標有關。
2．確定業務標準：定義關鍵成功要素，滿足業務重點所需的策略手段。
3．確定關鍵業績指標。
透過“企業一部門一班組一崗位”的層層分解、互為支援的方法，確定各級單位的KPI，並用定量或定性的指標值確定下來。由任務分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(戰略性衡量專案)主要有四個，即隊伍建設、制度建設、企業文化建設、人員發展，分別將這四個工作任務填寫到魚骨圖的“背部”和“腹部”方框內，再根據企業實際情況為每一項工作設計若干KPI，比如圍繞“制度建設”的KPI有四個，即制度建設數量質量、制度釋出時間、制度修改次數、制度投訴數量。
(四)確定關鍵績效指標的原則
在設計關鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則。
•明確性原則(Specific)：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性；
•可測性原則(Measurable)：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標；
•可達成原則(Attainable)：KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性；
•相關性(Relevant)：KPI必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯絡，不然也就談不上是關鍵指標；
•時限性原則(Time—based)：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。
（五）關鍵績效指標的內容
(六)關鍵績效指標的分解
為了更好地跟蹤年度指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解。比如，按照考評週期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的物件與依據，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當然，為了完成各種KPI，各層級部門和人員都要制訂相應的工作計劃。績效計劃就體現了績效指標的目標導向性，即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。
二、崗位職責指標的設計
崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。
工作說明書是組織對各類崗位的性質和特徵(識別資訊)、工作任務、職責許可權、崗位關係、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統一規定。
具體區分為：崗位工作說明書(即以崗位為物件所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為物件編寫的工作說明書)。
三、工作態度指標的設計
態度考評與其他考評專案的區別是，不管崗位高低、能力大小，態度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等
四、崗位勝任特徵指標的設計
崗位勝任特徵指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備表或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以透過企業所構建的崗位勝任特徵模型獲得。
基於勝任特徵模型而確立的績效考評指標，主要是著眼於員工能力素質的提高，並作為員工職業生涯發展的方向和目標。
崗位勝任特徵指標是指那些勝任崗位工作、創造優異績效的能力素質指標。
PCI是針對人員所設定的績效指標，適用於對人的考評；而其他指標既適用於組織的考評，也適用於對人的考評，即使是工作態度指標(WAI)，也可以用於對部門的考評，這是PCI不同於其他指標的地方。
五、否決指標
否決指標(N0—No Indicator，NNI)是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在於如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業帶來直接且嚴重的後果。如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導人的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。