五問法”即（5 Whys），是一種透過連續提出問題，確定問題發生的根本原因的方法。
有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發現一條生產線上的機器總是停轉，原因都是因為保險絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴重影響了整條生產線的效率，也就是說，更換保險絲並沒有解決根本問題，於是，大野耐一與工人進行了以下的問答：
一問：“為什麼機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”
二問：“為什麼超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。”
三問：“為什麼潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”
四問：“為什麼吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、鬆動了。”
五問：“為什麼磨損了呢？”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”
後來，經過連續五次連續不斷地追問“為什麼”，才找到問題的真正原因和解決的方法：在油泵軸上安裝過濾器。
這就是五問法的來由。這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創立者。 “五問法”後來被稱為“豐田科學方法的基礎”，成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，即每一層提問都要給出相應的解決辦法，並找到問題的根源。
目前，該方法在豐田之外也已經得到了廣泛採用，包括在持續改善、精益生產以及六西格瑪之中也經常應用。
其實，“五問法”並不是新名詞。日常生活中，我們常常會聽到有人說“碰到問題，多問幾個為什麼”；中國還有句古語：“打破砂鍋問到底”，說的也是這個道理。
在我們日常的管理或工作當中，如果沒有這種追根求源的精神來發掘問題，只是像換根保險絲草草了事，實質性的問題還是得不到根本解決。
所以說，凡事要三思，不要有了什麼新創意或新點子，或發現什麼問題存在，就馬上腦洞大開要求別人配合或要求別人“應該怎樣怎樣”……。其實，這也是不負責任的表現。道理，誰都會講，問題都能看到，關鍵是你要別人怎樣配合你，首先你自己透徹明白沒有？
同樣，當流程不合理，執行過程出現偏差，就一味怪別人也是沒道理的。首先我們要反思：我們有沒有給員工足夠的科學的指引？一句“應該怎樣怎樣……”是不是太蒼白無力，輕飄飄？所以，不把你的話放心上是順理成章的事情。
我很贊同下面的話：
執行力是設計出來的，執行力設計是有原理根由的。
執行力是培養出來的，執行力的培養是要把道理講明白的。
執行力是檢查出來的。執行力的檢查是要有清單的。
凡事有理有據，做事不必拘泥於人情世故，才能科學系統的做好管理，帶好團隊。
重要的還有一點，我們也不要一鱗片爪地模仿、生搬硬套別人的東西，而是要了解別人到底是基於什麼原理或原則來設計制度或流程的，啟發我們也要切合實際思索、設計制度、透過制度設計打造執行力。
當這些所有該健全的健全了，就要“必須執行”。執行不到位也有好多原因，制度或流程問題，就需要我們完善或持續改進。若是個人的問題：是有能還是無能，或能為而不為，就又是另外一回事。所以管理者也要學會三思而後行，多問自己幾個“為什麼”。
執行力不是空洞的口號，一句“執行不到位”是沒那麼簡單說出來的。
五問法”即（5 Whys），是一種透過連續提出問題，確定問題發生的根本原因的方法。
有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發現一條生產線上的機器總是停轉，原因都是因為保險絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴重影響了整條生產線的效率，也就是說，更換保險絲並沒有解決根本問題，於是，大野耐一與工人進行了以下的問答：
一問：“為什麼機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”
二問：“為什麼超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。”
三問：“為什麼潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”
四問：“為什麼吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、鬆動了。”
五問：“為什麼磨損了呢？”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”
後來，經過連續五次連續不斷地追問“為什麼”，才找到問題的真正原因和解決的方法：在油泵軸上安裝過濾器。
這就是五問法的來由。這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創立者。 “五問法”後來被稱為“豐田科學方法的基礎”，成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，即每一層提問都要給出相應的解決辦法，並找到問題的根源。
目前，該方法在豐田之外也已經得到了廣泛採用，包括在持續改善、精益生產以及六西格瑪之中也經常應用。
其實，“五問法”並不是新名詞。日常生活中，我們常常會聽到有人說“碰到問題，多問幾個為什麼”；中國還有句古語：“打破砂鍋問到底”，說的也是這個道理。
在我們日常的管理或工作當中，如果沒有這種追根求源的精神來發掘問題，只是像換根保險絲草草了事，實質性的問題還是得不到根本解決。
所以說，凡事要三思，不要有了什麼新創意或新點子，或發現什麼問題存在，就馬上腦洞大開要求別人配合或要求別人“應該怎樣怎樣”……。其實，這也是不負責任的表現。道理，誰都會講，問題都能看到，關鍵是你要別人怎樣配合你，首先你自己透徹明白沒有？
同樣，當流程不合理，執行過程出現偏差，就一味怪別人也是沒道理的。首先我們要反思：我們有沒有給員工足夠的科學的指引？一句“應該怎樣怎樣……”是不是太蒼白無力，輕飄飄？所以，不把你的話放心上是順理成章的事情。
我很贊同下面的話：
執行力是設計出來的，執行力設計是有原理根由的。
執行力是培養出來的，執行力的培養是要把道理講明白的。
執行力是檢查出來的。執行力的檢查是要有清單的。
凡事有理有據，做事不必拘泥於人情世故，才能科學系統的做好管理，帶好團隊。
重要的還有一點，我們也不要一鱗片爪地模仿、生搬硬套別人的東西，而是要了解別人到底是基於什麼原理或原則來設計制度或流程的，啟發我們也要切合實際思索、設計制度、透過制度設計打造執行力。
當這些所有該健全的健全了，就要“必須執行”。執行不到位也有好多原因，制度或流程問題，就需要我們完善或持續改進。若是個人的問題：是有能還是無能，或能為而不為，就又是另外一回事。所以管理者也要學會三思而後行，多問自己幾個“為什麼”。
執行力不是空洞的口號，一句“執行不到位”是沒那麼簡單說出來的。