看到一個案例，一家企業送一批員工出國培訓，結果培訓完剛回崗，其中就有一個女孩兒提出了離職。讓企業老闆瞬時沒了辦法。

雖然是和這位員工簽了培訓合同，員工離職需要給公司一筆賠償金，但是那又如何呢？企業拿到了錢，員工還是走了。一切又要重新來過。

這讓我想起原來公司，一家國內很不錯的房地產代理公司。業務遍佈全國各地，每年年末的時候都會組織各個分公司的優秀員工到總部參加培訓，以便保證後續擴張有充足的人選。

2011年下半年，集團在各個分公司透過總經理推薦+集團面試的方式，選拔了一批優秀管理人員進入總部進行為期半個月的封閉式培訓，內容包括體能、管理及專業技能等各方面。培訓氛圍很好，各分公司參加的同事反饋也很好，但是出乎集團意料的是，培訓結束後的2012年初，這批員工中不少紛紛提出離職。

雖說每年春天都是離職高峰季，但是像這樣剛剛培訓完的優秀員工集體離職的現象還是從未有過的。

為何會這樣？

後來經過對這批離職員工的去向進行調查發現，基本上可以分為兩個方向：

一個是去了更大的公司（甲方）、職位更高或者是工資更高，可以統稱為更大的平臺；

二是自己創業去了。

優秀員工離職，總要給自己找到一個下家，那我們想象一下，假如你的企業可以提供他們想去的地方，優秀員工是不是就可能不會離職呢？答案是肯定的！

有很多人將優秀員工離職現象稱為“魚缸理論”： 魚在魚缸裡被養大以後，如果你沒有擴大自己的魚缸，大魚自然會跳到更大的魚缸。所以，如何讓員工變得更優秀後不離職？就是要不斷擴大自己魚缸的容量。

若干年前，很多企業老闆都認為“外來的和尚會念經”，喜歡花高薪聘請高職位的員工，卻不願意給自己的優秀員工一個更大的平臺去發揮。而現在很多企業都意識到了“自主培養員工的重要性”，企業的標準化晉升機制也越來越完善，只要員工足夠優秀，就一定有更加合適的崗位讓你去競爭。

要穩定優秀員工的“軍心”，我認為有兩點是企業要努力做到的！

第一， 給予充分的授權，讓每個人都有走上更高平臺的機會；

第二， 真正的尊重，保證管理的公平。

在企業裡，什麼是尊重？體現出管理的公平，才是對人最大的尊重。

比如，萬科現在推出的合夥人機制。每一個人都是企業合夥的一份子。一個新專案的成立，有營銷合夥人、工程合夥人、財務合夥人、成本合夥人等等。而且每位合夥人的年終收益都是和自己對這個專案的付出息息相關，越努力付出，收穫的結果好，那麼回報自然也是越豐厚的。

另外，公司給每位員工都提供說出自己想法的機會。只要你有理想、有抱負，就可以透過“炮火與新生”的郵件，向部門領導、公司總經理甚至是集團Quattroporte諫言諫議，也可以透過內部競爭機制，公平競爭上崗。

對於晉升機制，不再論資排輩、靠年限。而是屏能力和自己的個人意願。新專案立項，如果你認為自己有足夠的能力或者是很好的想法可以將這個專案做的更好，那麼你就可以準備好你的企劃案，報名參加專案合夥人競聘，公司會根據你的方案闡述、演講發揮、綜合回答等方面進行綜合打分，選出最佳合夥人。

競聘成功後，對於專案運作的團隊，從架構搭建到人員招聘（包括外部招聘與內部挖人）、再到人員培訓和安排上崗，合夥人具有絕對的話語權。

體系搭建完畢後，合夥人就要對自己負責，對專案負責，對公司負責。這整個過程，不亞於自己出去自立門戶、組織團隊。

所以，這種合夥人機制，不僅適用於想要透過跳槽實現更高職位和更高薪酬的員工，同樣適用於想要自己創業的員工。

員工想創業，無非是兩個需求：

第一認為自己可以賺更多的錢；

第二個是想創立自己的事業。

如果是第一個需求，合夥制可以輕鬆的解決，而且合夥制是在有資料的企業或店鋪裡，比自己創業更可靠，因為嫁接公司這個平臺，你有現成的資源、品牌和客戶；而第二個需求，則看具體的情況，有的人看來，與人合夥也屬於創立自己的事業，而有的人則更需要歸屬感，只有少數後者才會不管怎麼樣他都會自己單幹。

可見，絕大多數情況下，優秀員工離職，都是因為企業不懂得放大自己的“魚缸”，卻一味的去怪人都不夠忠誠。

但我要跟你說，人本來就是不忠誠的，人只會對自己的追求忠誠，如果你能夠滿足員工的追求，員工自然會繼續追隨；同理，你可以滿足哪一型別的員工的追求，就可以得到哪一類員工的追隨。

馬雲說：員工辭職，就兩個原因，錢不到位，心受委屈了。

事實上，錢給到位，有時候委屈也就少了。

員工真心辭職，想留是留不住的。

我們要思考的問題應該是從人才的招、選、育、留進行系統性的思考！

過去企業家成就事業，靠自己、靠渠道、靠代理、靠能人，可是現在我們發現渠道、代理、能人很可能隨時離開我們，甚至變成了我們的競爭對手。

從前我們一直在為競爭對手培養人才，或者我們在培養競爭對手，最後反過來和我們在市場中打價格戰。

許多企業家說我就是黃埔軍校的校長，培養了很多的弟子，最後反過來和自己競爭，因此不願意再培養人才，不願意再相信人才，這是很可悲的。

逃避問題並不是解決辦法，在網際網路環境裡面，職業經理人文化將不再適用，解決問題的方式就是做合夥型企業。

什麼是合夥型企業？今天人才到企業裡來，但凡有理想、有抱負、有能力的人，一般都不是為了打工，而是來實現夢想，共同創業的。這也意味著老闆要跟他談企業的夢想，談企業的未來，談企業的價值，談企業的股權。所以如果一個企業沒有價值，沒有股權規劃，頂尖人才根本進不來，這就是從僱傭關係變成合夥關係。僱傭關係是我請你來，你給我幹活，我教你怎麼幹。而合夥關係是我請你來，你利用這個企業的平臺和資源，去創造一個新的增長點。未來公司的組織模型包括企業文化，都會從僱傭的管理模式走向合夥的組織形態！

公司做職業規劃的負責人，會定期的瞭解員工的心態變化，並定期做訪談。針對題主的問題，我想你已經瞭解了這名員工離職的最初想法，也已有了和這名員工同部門的同事對這名員工的評價了吧。你可以根據這兩方面的回答，大致判斷這名員工的離職動機。根據您提到的這個問題，我想再列出5點，供您參考：

1、如果員工是因為公司的決策或者大方向的問題，而讓該名員工產生離職的動機，那麼要看公司的這個問題在短期內會不會得到解決，如果能夠得到解決，那麼就可以試一試勸解這名員工。

2、如果因為員工的工作同事或者其他同事的工作關係而產生離職的年頭，那麼看是否可以給這名員工做崗位調動或者部門調動。

3、薪資上的調整。可以給想留住的員工增加適當的薪資或者其他方面的福利（如繼續教育等）(這類事情在員工提出離職後再提公司會很被動)。

4、員工晉升的崗位調整。既然想留住員工，也可以透過向上晉升的崗位調整給予員工激勵和發展的機會。

5、如果員工是因為個人的前景或者有了其他的發展方向，那就要看這名員工的選擇了。

總之，想要留住有能力的員工，不是在員工提出離職後再想方法和對策，而是需要在平時工作的時候，就要用心瞭解每個員工的心理變化和動態，做好心理疏導和相應的工作記錄。這麼做只是為了留住值得留住、有能力的員工。

以我本人的想法及體驗總結1，作為老闆要正其身：作風正派同等工資做的工作應不差上下，不要因為有關係就過分的袒護。二讓員工從內心尊重並想信你的人品。三不能做一個卸磨殺驢的老闆你騙一次可以恐怕就沒有第二次了。四員工也是有血有肉有感情的人也希望尊重。五給員工發展)的平臺激起員工工作的熱情，錢不是留住員工萬能工具，要讓員工在工作中有所收穫。

馬雲說過：一個員工離職，要麼是錢不夠多，要麼是心委屈了。

想要留住員工，就得多替他們想想。

一個能找到歸屬感，能找到生活依靠的公司，誰願意離開。吃飽了撐的嗎？

這時候，請反思反思自己，有沒有主動為員工加工資，到員工離職的時候才提工資，有用嗎？有用嗎？

有點用~~~

而後就是員工心理了，一個好的領導，要能夠替下屬擔責，控制自己的情緒，該批評，該誇獎都做到雨露均霑。

能夠替員工考慮未來，職場裡，今日不見來日見。

誠信和忠誠並不是機械的等價於永遠的為一個公司服務，你也是打工的或者老闆，以後可能會有合作等關係。

如果上述都做到了，員工還要走，請好聚好散，不負遇見。

因為我就是一個準備辭職的員工，我在一個店裡做店長，可是最近準備辭職了，為什麼呢？

一是因為餐飲行業現在不好招人，總是招不到員工，或者說是招不到好的員工，所以自從我來就是經常性的一個人做兩三個人的事，卻只是拿著一份工資，偶而這樣還可以，可是時間久了呢？

二是因為工資制度太過死板，還是那種發死工資，連提成都沒有，又怎麼能留得住人呢？所以這也是我們招不到人的原因。現在聰明的老闆不會把員工當員工，會把員工當做自己的合夥人，多勞多得，少勞少得，不勞不得。現在的工資制度都是底薪，加提成，加分紅，加工齡，加績效，還有一些日常福利，收買人心，人心是需要收買的。

三是因為我們的休息制度，每天幾乎都是上十二個小時沒有休息，一個月只能休息三天，基本上平時下班就回家，休息洗漱一下就睡覺，根本沒有時間收拾房子洗衣服，或者出去放鬆一下。洗衣服收拾房子都得等每個月的三天休息，如果員工連生活都成問題，都沒有時間生活了，他還會呆在你這裡上班嗎？要把員工當人，而不是機器人。因為中國的人口老齡化的日益增加，我們已經沒有那麼多的廉價勞動力了。

其實想要辭職無非也就是這幾個原因，錢少事多離家遠，位低權輕責任重。希望各位老闆能跟的上時代吧，如果不能順應時代的潮流，那就終究會被時代淘汰。各位老闆看看內地工廠的用工荒就知道了。最後祝各位老闆生意興隆，財源滾滾！覺得我分析的還行的話，多多點贊，我們互相關注哦～

等到員工提離職了，你才開始想怎麼留住這位好員工的話，說實話，我覺得有點晚了。

但是面對這樣的情況，如果員工真的很有優秀，而且對於公司而言很重要，我覺得最重要的首先是：找到這位員工離職的真實原因，確認到底是因為錢少了，發展遇到瓶頸了，還是與領導關係不好...需要注意的是，找到的一定要是真實的離職原因。

具體留人的方式，我覺得可以從這些方面來做：

（1）薪酬與公平性：可以評估當前績效和薪酬制度的合理性與公平性，並進行合理的制度調整。如果員工有重要的貢獻，那該漲薪的漲薪，該物質獎勵的就物質獎勵。

（2）針對不同職位制定職業發展規劃，明確職位發展通路，並適當考慮培訓設計。如果員工的能力水平已經到了，員工也希望升職，那看看是不是可以給員工升職，以此留人；

（3）增強企業人文關懷和文化活動。可以增加一些提高員工幸福感的娛樂設施、團建活動等等，增加凝聚力，增加企業文化的吸引力。不過這一點更需要早點投入，早點著手。

（4）針對一些較大型的企業，可以適當考慮和支援團隊亞文化的建設，包括小團隊活動的支援、年輕員工生活方面的關懷，為員工生活中遇到的實際問題。

總之，只要你肯用心整理，總能想到不少辦法。

最後，無論在哪裡工作，員工的首要需求都是利益，離開了利益，談再多的情懷和理想都無異於畫餅充飢。多花點年終獎，操辦婚姻大事，給員工配備更好的辦公裝置...在平時多關心員工，多從員工的角度思考，都可以很好的從源頭上減少員工離職。至於感情牌和畫大餅的方法，不是所有的員工都吃這一套，建議少用。

實際上員工真正的離職原因大多是因為和老闆價值觀不匹配，很多認識有分歧，尤其好員工更加在意這一點，表現出來的離職理由千奇百怪，但這都是表面現象，等這些員工一正式提出辭職，很難挽留。老闆能給加薪，但自已的價值觀絕不會改，員工會考慮以後還會不斷受氣，再加薪也不會繼續留下了。

分清楚他提出辭職是因為待遇問題，還是不滿意公司的氛圍；前者提高待遇就可以了，後者那是沒辦法的事，很多時候一個企業的大環境，不管好還是差都不能因為一個員工或者短期內能得到改變的。

正身處其中。個人認為要想留住這個員工，需要先了解她為什麼要離職。是個人的主觀情況造成的還是由於工作的客觀原因造成的，追根溯源了才能對症下藥。

若是由於自身原因，那幾乎就是板上釘釘的事兒啦，就可以不用想著留了。

若是由於工作造成的，想要留，那就需要拿出百分之二百的誠意過來。瞭解她的需求，再結合她自身的特質，給出一個最合理的雙方都能接受的結果。而接下來就是對這個結果的具體實施了，這個過程最重要的就是誠意了，雷厲風行是最好的手段。切忌不可只有雷聲而沒有雨點，說好的，等人家留下來了，又沒有後文了，這樣你不僅會徹底的失去她，而且還會讓她從心裡覺得你這個領導沒有威信，估計這輩子都不願意做你的員工了吧

鐵打的營盤流水的兵，企業也是一樣的，如果是死水一潭，企業就沒有活力，在激烈的市場競爭中就可能敗北。但如果企業人員流動頻繁，也會給企業造成巨大的經濟損失，經常聽到有老闆抱怨：有能力的人想留留不住，不看好的人想攆攆不走。其實這是每個老闆心裡的真正想法，有的說出來了，有的沒有說而已。

跨界大師在企業多年，很多優秀的部下都辭職而去，據說他們在外面發展都很好。企業怎麼才能留住一個好員工？這裡說的好員工是能力很強，又能為企業創造價值的員工，不是聽話的員工就是好員工。跨界大師認為企業經營者或者員工的直接領導必須注意以下幾個方面的問題：

一是注重感情的培養和交流。人都是感情動物，你作為直接領導，離員工最近的人，平時要真正把這些員工當作自己的左膀右臂，這些員工自然和你的關係很好，也不會輕易離職。

二是主動給員工加薪。員工出來工作的目的還是要賺錢，作為老闆或者領導，在能力範圍內要主動提及待遇，等員工主動提出時就已經沒有意義了，即使你滿足了他加薪的要求，他也感覺到是自己爭取的，是自己應該得到的，不會對企業有任何的感激之心。但如果不能滿足他的加薪，就意味著他要辭職走人了。但主動給他加薪的作用就完全不一樣了，除了工資待遇提高了，員工感覺到自身的價值體現出來了，覺得老闆和領導給他加薪是對他的能力水平的極大肯定，這樣的話員工的積極性會大漲，主動加薪和被動加薪留人的效果完全不一樣。

三是創造公平的環境。好的員工都是能幹的員工，能力高就意味著個性比較強，不願意接近老闆和領導，這個時候老闆或者領導千萬不要以個人的好惡來對待這些員工，工作上待遇上要一視同仁，這樣的環境才能留住人才，能讓好的員工發揮出作用，該提拔就提拔，要讓這些能幹的員工看到希望。

四是切勿畫餅。很多老闆或者領導喜歡畫餅，經常對部下說：好好幹———啪啦啪啦。然後就沒有下文了。員工都不傻，沒有必要去畫餅來激勵他們，而是實實在在地給他們目標和獎懲措施，這樣的話，員工才真正看到希望。

留住好的員工，事業才能持續發展，走了一個能人，事業的發展就會受阻乃至失敗，這樣的例子千千萬，值得每一個老闆或者領導思考。

等到員工提出辭職，才開始想怎麼挽留，已經晚了。先不說你能不能找到他辭職的真正原因，就算你找到了也沒什麼用，你不會再像以前一樣相信他了，他也不會再相信你了。破鏡無法重圓，說破了就回不到從前。放他走吧！

辭職的理由無非是：

錢少了（但錢少了一定只是表面的原因）

個人能力沒有進步的空間

職務上沒有提拔空間

和上司不合，或者和企業文化制度不合，幹得不爽。

銷售部的張三，研發部的李工，專案部的王管，都提出了辭職，他們三個人加入公司都是4K，每年漲個五百的，工資漲幅還比不上物價漲幅。到現在工作五年了，只拿了不到7K，在北上廣確實偏低。所以過來找領導辭職。

這三個人錢少了的原因各不相同：

張三是因為銷售能力不強，談判技巧一直沒有什麼進步，又懶，熱天不想上門拜訪，冷天躲在辦公室。

讓張三自己判斷還要不要跳槽，如果想留下來，就要聽從領導的建議，解決自己懶的根本毛病。

李工是因為和上司不合，其實研發能力很強。所以HR建議李工在公司內部換一個崗位，換到另一個上司底下，那位上司的性格比較適合李工。可以先安排李工去跟新上司一段時間，如果雙方特別和諧，相信新上司很快會給李工提工資，這樣李工就可以留下來了。

王管能力也不錯，可惜就是因為公司裡沒有上升的崗位給他。因為一個蘿蔔一個坑，目前公司沒有新的坑給王管。所以，對於這類員工，HR可以給他這樣的解決方案：

自己承擔更多的實際領導工作，或者公司委派一些新專案給他。

再給他設計專案獎，比如產品研發成型，發一萬元獎金，比如產品透過歐盟認證，獎十萬獎金。這樣做，短期內讓王管不升官也可以賺到更多的錢。

1、錢不夠。

2、心受委屈了。

所以，留住員工的方法很多，但不實用。老王認為，最實用的留住員工的方法是：

1、信任和認可員工，把員工當人看。

2、提高員工的工資待遇。

千萬不能只讓員工奔跑，又不給員工吃草，這樣，你不但留不住員工，反而讓你的僱主品牌越來越差。