隨著社會的整體發展以及企業生存環境的逐步改善，許多企業的規模逐漸增大，為了追求企業價值的最大化以及最大限度地提高員工的各種能力，企業內外的合作與交流逐漸增多起來，但一些企業在發展的同時，卻發現企業內外的種種衝突多了起來，如領導人與中層管理人員之間的衝突、中層管理人員與中層管理人員之間的衝突、中層管理人員與員工之間的衝突、部門與員工之間的衝突、部門與部門之間的衝突、企業內外中西方文化的衝突等，這些衝突是一個困擾許多領導者的問題，許多企業在考慮：
如何進行衝突管理？
如何建立企業內外溝通機制？
如何使衝突不影響企業效率和正常運轉？
如何運用有效溝通來處理企業內外的種種衝突？
有一個禪宗故事，講的是一個人發現地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過之後再度出現。極度沮喪中，她將地毯掀了起來，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語境中來解讀這個故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理干擾性因素時（比如衝突），我們僅僅只是與其表象打交道。儘管我們嘗試消除或掩飾問題，但這條隱藏在地毯下的蛇（衝突的主要原因）仍不可避免地持續製造危害。除非我們將蛇揪出來並對其進行處理，否則它將挫敗我們在提高組織效率方面的諸多努力！
就像那位與地毯凸起作鬥爭的女士一樣，太多的管理學者都在工作場合中秉承一種機械的人生觀，他們更多地注意表面現象（地毯上的凸起）而不是深層的結構。同樣的，商界從業者與學者的集體無意識，也常常將問題都歸結於一種神話：“唯一重要的問題是我們所看到的和所知道的”但著名企管專家譚小芳老師認為，對於組織中的衝突，有時並非如此。
“如何解決團隊衝突？”為了方便學員回顧衝突管理課程方面知識，我總結了一小部分關於解決團隊衝突管理課程技巧的講義，望各位多多指教！在中國的習慣性思維當中，人們往往將衝突與相互爭論、各執己見、內部分裂等聯絡起來，甚至將衝突看作是企業管理失敗或即將崩潰的徵兆。所以管理者儘量消滅衝突，強調“以和為貴”，主張“中庸之道”，“穩定壓倒一切”，“和諧”。在一個貌似團結的領導班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個敢於發表不同意見者，要看到“一團和氣”決不是真正的團結。
一般來說，團隊成員之間的衝突，團隊與團隊之間的衝突往往會對企業的發展造成巨大的影響，很多企業就是由於對這方面衝突的解決不利，導致各自為戰，最後分道揚鑣。那麼團隊衝突一定是有害的嗎？辯證的看，肯定不是，那麼，首先，我們應該找出衝突的優點在哪裡。
在團隊當中，團隊成員之間由於經歷、性格等方面的差異，不可避免地導致利益或者是觀點等方面出現分歧，這種分歧就可能會引發衝突。差異導致分歧，分歧導致衝突。一般而言，衝突的發展要經歷五個階段，它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段。
1、潛伏階段
潛伏階段是衝突的萌芽期，這時候衝突還屬於次要矛盾，對沖突的存在還沒有覺醒。在這個階段，衝突產生的溫床已經存在，隨著環境的變化，潛伏的衝突可能會消失，也可以被激化。
2、被認識階段
在這個階段，已經感覺到了衝突的存在，但是這時還沒有意識到衝突的重要性，衝突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時及時採取措施，可以將未來可能爆發的衝突緩和下去。
3、被感覺階段
在這個階段，衝突已經造成了情緒上的影響。可能會對不公的待遇感到氣憤，也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的個人對沖突的感覺是不同的，這與當事人的個性、價值觀等因素有關。
4、處理階段
需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協、合作等等。對於不同的衝突有不同的處理方式，即便是同樣的衝突，不同的個人採取的措施也不盡相同。對沖突的處理，集中體現了個人的處世方式和處世能力，也體現了個人的價值體系和對自己的認識。
5、結局階段
衝突的處理總會有結果。不同的處理方式會產生不同的結果。結果有可能是有利於當事人的，也可能不利於當事人。當衝突被徹底解決時，該結果的作用將會持續下去。但很多情況下，衝突並沒有被徹底解決，該結果只是階段性的結果。有時甚至處理了一個衝突，又會帶來其他幾個衝突。
隨著管理學的發展，人們對沖突的認識也發生了變化，國外學者把衝突觀念的演變分為三個階段，即傳統的觀點、人際關係觀點和相互作用觀點三個階段。衝突的傳統觀點認為，衝突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應該避免衝突。人際關係觀點認為，衝突是與生俱來的，是無法避免的，應接納衝突，使它的存在合理化。衝突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認為，應鼓勵衝突，並將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。
西方理論界對高層管理團隊（TMT）的研究最早起源於Hambrick和Mason（1984），研究的目的是探討在公司成長的發展中，是單個領導者（CEO）在發揮作用，還是高層管理團隊在發揮作用。大量的研究和企業實踐表明，高層管理者在作為制定發展戰略、進行績效管理、利益相關者管理和高階人才評估等一系列問題管理的階層，站立於高瞻遠矚的地位，進行團隊運作對於業績提升有著重要的作用。
那麼到底何為高層管理團隊？目前理論界界定高層管理隊的構成有多個角度，主要有：高層管理團隊是由公司的建立者組成的集體；高層管理團隊是指至少掌握公司10%普通股權的一批人的集合；高層管理團隊是由CEO、總經理和職能部門經理組成的團隊；高層管理團隊就是積極參與問題討論並做出決策的管理人員。在中國，高層管理團隊一般是指負責企業日常生產經營決策的領導團隊，包括總經理、董事長、副總經理等管理人員。
讓企業各層領導者學會了解衝突、對沖突實施科學、有效的管理。克服溝通障礙，降低組織衝突，以發揮團隊最佳效益，進而事先防範衝突，塑造最佳工作情境。建議各位對自己在領導力方面做全面體檢，找出不足，找出差距，借鑑他人的經驗，找到提升和改善的辦法。提升中高層幹部及各部門主管的領導力，使自己努力成為企業公司乃至商業界領導者的聚焦點。總之，對沖突進行管理，是組織的領導者特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。對沖突的管理工作是一項政策性、操作性、藝術性很強的工作。
隨著社會的整體發展以及企業生存環境的逐步改善，許多企業的規模逐漸增大，為了追求企業價值的最大化以及最大限度地提高員工的各種能力，企業內外的合作與交流逐漸增多起來，但一些企業在發展的同時，卻發現企業內外的種種衝突多了起來，如領導人與中層管理人員之間的衝突、中層管理人員與中層管理人員之間的衝突、中層管理人員與員工之間的衝突、部門與員工之間的衝突、部門與部門之間的衝突、企業內外中西方文化的衝突等，這些衝突是一個困擾許多領導者的問題，許多企業在考慮：
如何進行衝突管理？
如何建立企業內外溝通機制？
如何使衝突不影響企業效率和正常運轉？
如何運用有效溝通來處理企業內外的種種衝突？
有一個禪宗故事，講的是一個人發現地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過之後再度出現。極度沮喪中，她將地毯掀了起來，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語境中來解讀這個故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理干擾性因素時（比如衝突），我們僅僅只是與其表象打交道。儘管我們嘗試消除或掩飾問題，但這條隱藏在地毯下的蛇（衝突的主要原因）仍不可避免地持續製造危害。除非我們將蛇揪出來並對其進行處理，否則它將挫敗我們在提高組織效率方面的諸多努力！
就像那位與地毯凸起作鬥爭的女士一樣，太多的管理學者都在工作場合中秉承一種機械的人生觀，他們更多地注意表面現象（地毯上的凸起）而不是深層的結構。同樣的，商界從業者與學者的集體無意識，也常常將問題都歸結於一種神話：“唯一重要的問題是我們所看到的和所知道的”但著名企管專家譚小芳老師認為，對於組織中的衝突，有時並非如此。
“如何解決團隊衝突？”為了方便學員回顧衝突管理課程方面知識，我總結了一小部分關於解決團隊衝突管理課程技巧的講義，望各位多多指教！在中國的習慣性思維當中，人們往往將衝突與相互爭論、各執己見、內部分裂等聯絡起來，甚至將衝突看作是企業管理失敗或即將崩潰的徵兆。所以管理者儘量消滅衝突，強調“以和為貴”，主張“中庸之道”，“穩定壓倒一切”，“和諧”。在一個貌似團結的領導班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個敢於發表不同意見者，要看到“一團和氣”決不是真正的團結。
一般來說，團隊成員之間的衝突，團隊與團隊之間的衝突往往會對企業的發展造成巨大的影響，很多企業就是由於對這方面衝突的解決不利，導致各自為戰，最後分道揚鑣。那麼團隊衝突一定是有害的嗎？辯證的看，肯定不是，那麼，首先，我們應該找出衝突的優點在哪裡。
在團隊當中，團隊成員之間由於經歷、性格等方面的差異，不可避免地導致利益或者是觀點等方面出現分歧，這種分歧就可能會引發衝突。差異導致分歧，分歧導致衝突。一般而言，衝突的發展要經歷五個階段，它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段。
1、潛伏階段
潛伏階段是衝突的萌芽期，這時候衝突還屬於次要矛盾，對沖突的存在還沒有覺醒。在這個階段，衝突產生的溫床已經存在，隨著環境的變化，潛伏的衝突可能會消失，也可以被激化。
2、被認識階段
在這個階段，已經感覺到了衝突的存在，但是這時還沒有意識到衝突的重要性，衝突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時及時採取措施，可以將未來可能爆發的衝突緩和下去。
3、被感覺階段
在這個階段，衝突已經造成了情緒上的影響。可能會對不公的待遇感到氣憤，也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的個人對沖突的感覺是不同的，這與當事人的個性、價值觀等因素有關。
4、處理階段
需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協、合作等等。對於不同的衝突有不同的處理方式，即便是同樣的衝突，不同的個人採取的措施也不盡相同。對沖突的處理，集中體現了個人的處世方式和處世能力，也體現了個人的價值體系和對自己的認識。
5、結局階段
衝突的處理總會有結果。不同的處理方式會產生不同的結果。結果有可能是有利於當事人的，也可能不利於當事人。當衝突被徹底解決時，該結果的作用將會持續下去。但很多情況下，衝突並沒有被徹底解決，該結果只是階段性的結果。有時甚至處理了一個衝突，又會帶來其他幾個衝突。
隨著管理學的發展，人們對沖突的認識也發生了變化，國外學者把衝突觀念的演變分為三個階段，即傳統的觀點、人際關係觀點和相互作用觀點三個階段。衝突的傳統觀點認為，衝突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應該避免衝突。人際關係觀點認為，衝突是與生俱來的，是無法避免的，應接納衝突，使它的存在合理化。衝突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認為，應鼓勵衝突，並將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。
西方理論界對高層管理團隊（TMT）的研究最早起源於Hambrick和Mason（1984），研究的目的是探討在公司成長的發展中，是單個領導者（CEO）在發揮作用，還是高層管理團隊在發揮作用。大量的研究和企業實踐表明，高層管理者在作為制定發展戰略、進行績效管理、利益相關者管理和高階人才評估等一系列問題管理的階層，站立於高瞻遠矚的地位，進行團隊運作對於業績提升有著重要的作用。
那麼到底何為高層管理團隊？目前理論界界定高層管理隊的構成有多個角度，主要有：高層管理團隊是由公司的建立者組成的集體；高層管理團隊是指至少掌握公司10%普通股權的一批人的集合；高層管理團隊是由CEO、總經理和職能部門經理組成的團隊；高層管理團隊就是積極參與問題討論並做出決策的管理人員。在中國，高層管理團隊一般是指負責企業日常生產經營決策的領導團隊，包括總經理、董事長、副總經理等管理人員。
讓企業各層領導者學會了解衝突、對沖突實施科學、有效的管理。克服溝通障礙，降低組織衝突，以發揮團隊最佳效益，進而事先防範衝突，塑造最佳工作情境。建議各位對自己在領導力方面做全面體檢，找出不足，找出差距，借鑑他人的經驗，找到提升和改善的辦法。提升中高層幹部及各部門主管的領導力，使自己努力成為企業公司乃至商業界領導者的聚焦點。總之，對沖突進行管理，是組織的領導者特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。對沖突的管理工作是一項政策性、操作性、藝術性很強的工作。