課堂上多練習
在精益改善的過程中，你感到有時候思維卡殼了嗎？改善的思路和角度不同，結果都會有巨大差異，我們在改善中，也要去琢磨“對物的看法和想法“，自己思考，自己實踐。
下面五個小故事也許會讓你有新感覺，希望你覺得有趣，更希望對您會有所啟發！
如何杜絕袋鼠逃出高籠
有一天，動物園的管理員們發現袋鼠從籠子裡跑出來了，於是開會討論，一致認為是籠子的高度過低，從而導致袋鼠從籠子裡跳了出來。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。誰知第二天，他們發現袋鼠依舊能夠跑到外面來，他們又決定再將高度加高到三十公尺。
然而，沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，於是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，索性將籠子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，這下子看你還能不能跳出如來佛的神掌？”
第四天，神了，袋鼠還是從籠子裡跑了出來，而且，還在與它們的好朋友長頸鹿聊天呢。
長頸鹿：“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子呢？”
袋鼠：“很難說，如果他們再繼續忘記關門的話！”
精益啟示
精益改善總是從正確地界定問題開始。動物園的管理員們不能正確界定問題、分析要因，捨本而逐末，籠子加得再高也不得要領。其實，我們只要界定問題，把問題簡單化、明確化、重要化，那麼問題也就解決了一半。 現實工作中，忙著不斷加高籠子的管理者，還少見麼？
如何降低船上犯人死亡率
17～18世紀，英國將澳洲變成殖民地之後，因為那兒地廣人稀，尚未開發，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時澳洲非常落後，沒有人願意去。英國政府就想出一個辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動力問題，還有一條，他們以為把壞傢伙們都送走了，英國就會變得更美好了。
英國政府僱傭私人船隻運送犯人，按照裝船的人數付費，多運多賺錢。很快政府發現罪犯的死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率，包括派官員上船監督，限制裝船數量等等，卻都實施不下去。如果採取加強醫療措施，多發食物改善營養的做法，就會增加運輸成本，同時也無法抑制船主的謀利私慾；如果在船上增派管理人員監視船主，除了大大增加政府開銷外，也難以保證派去的監管人員在暴利的誘惑下不與船主合謀勾結。
最後，他們終於找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據上船的人數付費改為根據下船的人數付費。船東只有將人活著送達澳洲，才能賺到運送費用。新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。後來船東為了提高生存率還在船上配備了醫生。
從物理上改變輸入條件，從流程上改變操作順序，都是精益改善的重要方法。如何低成本、一勞永逸地解決問題，解決方案也許沒有那麼複雜，從改變輸入條件開始思考，往往是一個有效的路徑。
如何解決大橋擁堵問題
美國著名的金門大橋最初是雙向8車道“4+4”模式，通車後一度出現擁堵問題。相關部門決定向社會徵集解決方案。一個美國青年透過多日觀察，發現了問題：上午市民上班造成左邊車道擁擠，下午市民下班造成右邊車道擁擠。於是，他提出改為“6+2”車道，即上午左邊車道為6道，右邊為2道，下午則相反。如此，問題迎刃而解。
“6+2＞4+4”，這一小小的改善之舉，也給精益生產帶來諸多啟示。首先，改善要發動全員。只有充分調動每位員工都積極參與到精益改善中來，才能最大程度地挖掘出價值點，才能匯聚每個人的創新點。其次，改善要充分利用已有條件，故事中如果政府考慮再建一座大橋，當然能夠解決問題，但這已算不上精益改善，真正好的改善方案是利用和發揮已有的優勢條件，在原有的8車道上“做文章”，對其進行巧妙地“排列組合”，圓滿地解決了難題，實現“用最小的成本創造出最大的效果”。
會唱歌的活頁夾
在一次會議上,總經理提到關於一個新的質量規定，結果有大半的主管竟然沒看到這個新規定! 原因是：檔案在車間裡流轉時，這些主管根本不知道檔案已經擺在桌上。
於是該公司把傳遞檔案的活頁夾改成紅色的，希望透過醒目的顏色管理，能讓主管們立即閱讀或處理該檔案。實行之初，時間果然加快很多，但是過了一陣子，文員又開始抱怨，檔案往往又會被停滯在某個車間主管的桌上。原因是：主管們並不是常常坐在辦公桌前，甚至有時候會被後來的報表或是其它材料給掩蓋住。
後來該公司將活頁夾改成一個有機玻璃板，上頭裝了一個蜂鳴器.當夾著檔案的有機玻璃板傳遞到某個車間主管的桌上時，只要將檔案板放在桌上，觸壓開關便被壓入，於是就不斷的發出蜂鳴的聲音，直到這有機玻璃板被拿起，從那後文件流轉再也沒有耽擱了。
關於公文夾的管理，人們津津樂道的是歷史上美國汽車公司Quattroporte莫端要求秘書給他的呈遞檔案放在紅、綠、桔、黃、白、黑等不同顏色的公文夾中，以分出輕重緩急。這個會唱歌的公文夾再次啟迪我們：對症下藥才是解決問題之道，同時改善無止境，蜂鳴器單調的音訊完全可以改成更加動聽優美的旋律。
把哪位科學家丟下來
英國某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎徵答活動。
題目：
在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關係世界興亡命運的科學家：第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免於因環境汙染而面臨死亡的惡運；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免於遭受滅亡的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其餘的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？
問題刊出之後，因為獎金數額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。最後結果揭曉，鉅額獎金的得主是一個小男孩。
他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。
小男孩之所以能提出這個意料之外、情理之中的解決方案，因為他從原點出發思考問題。越是看起來複雜的問題，越需要我們迴歸原點去思考。在企業精益改善中，原點就是以客戶需求為導向，用最少的資源創造更大的價值，如果偏離了這個原點，解決方案就不靠譜。
課堂上多練習
在精益改善的過程中，你感到有時候思維卡殼了嗎？改善的思路和角度不同，結果都會有巨大差異，我們在改善中，也要去琢磨“對物的看法和想法“，自己思考，自己實踐。
下面五個小故事也許會讓你有新感覺，希望你覺得有趣，更希望對您會有所啟發！
如何杜絕袋鼠逃出高籠
有一天，動物園的管理員們發現袋鼠從籠子裡跑出來了，於是開會討論，一致認為是籠子的高度過低，從而導致袋鼠從籠子裡跳了出來。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。誰知第二天，他們發現袋鼠依舊能夠跑到外面來，他們又決定再將高度加高到三十公尺。
然而，沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，於是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，索性將籠子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，這下子看你還能不能跳出如來佛的神掌？”
第四天，神了，袋鼠還是從籠子裡跑了出來，而且，還在與它們的好朋友長頸鹿聊天呢。
長頸鹿：“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子呢？”
袋鼠：“很難說，如果他們再繼續忘記關門的話！”
精益啟示
精益改善總是從正確地界定問題開始。動物園的管理員們不能正確界定問題、分析要因，捨本而逐末，籠子加得再高也不得要領。其實，我們只要界定問題，把問題簡單化、明確化、重要化，那麼問題也就解決了一半。 現實工作中，忙著不斷加高籠子的管理者，還少見麼？
如何降低船上犯人死亡率
17～18世紀，英國將澳洲變成殖民地之後，因為那兒地廣人稀，尚未開發，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時澳洲非常落後，沒有人願意去。英國政府就想出一個辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動力問題，還有一條，他們以為把壞傢伙們都送走了，英國就會變得更美好了。
英國政府僱傭私人船隻運送犯人，按照裝船的人數付費，多運多賺錢。很快政府發現罪犯的死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率，包括派官員上船監督，限制裝船數量等等，卻都實施不下去。如果採取加強醫療措施，多發食物改善營養的做法，就會增加運輸成本，同時也無法抑制船主的謀利私慾；如果在船上增派管理人員監視船主，除了大大增加政府開銷外，也難以保證派去的監管人員在暴利的誘惑下不與船主合謀勾結。
最後，他們終於找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據上船的人數付費改為根據下船的人數付費。船東只有將人活著送達澳洲，才能賺到運送費用。新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。後來船東為了提高生存率還在船上配備了醫生。
精益啟示
從物理上改變輸入條件，從流程上改變操作順序，都是精益改善的重要方法。如何低成本、一勞永逸地解決問題，解決方案也許沒有那麼複雜，從改變輸入條件開始思考，往往是一個有效的路徑。
如何解決大橋擁堵問題
美國著名的金門大橋最初是雙向8車道“4+4”模式，通車後一度出現擁堵問題。相關部門決定向社會徵集解決方案。一個美國青年透過多日觀察，發現了問題：上午市民上班造成左邊車道擁擠，下午市民下班造成右邊車道擁擠。於是，他提出改為“6+2”車道，即上午左邊車道為6道，右邊為2道，下午則相反。如此，問題迎刃而解。
精益啟示
“6+2＞4+4”，這一小小的改善之舉，也給精益生產帶來諸多啟示。首先，改善要發動全員。只有充分調動每位員工都積極參與到精益改善中來，才能最大程度地挖掘出價值點，才能匯聚每個人的創新點。其次，改善要充分利用已有條件，故事中如果政府考慮再建一座大橋，當然能夠解決問題，但這已算不上精益改善，真正好的改善方案是利用和發揮已有的優勢條件，在原有的8車道上“做文章”，對其進行巧妙地“排列組合”，圓滿地解決了難題，實現“用最小的成本創造出最大的效果”。
會唱歌的活頁夾
在一次會議上,總經理提到關於一個新的質量規定，結果有大半的主管竟然沒看到這個新規定! 原因是：檔案在車間裡流轉時，這些主管根本不知道檔案已經擺在桌上。
於是該公司把傳遞檔案的活頁夾改成紅色的，希望透過醒目的顏色管理，能讓主管們立即閱讀或處理該檔案。實行之初，時間果然加快很多，但是過了一陣子，文員又開始抱怨，檔案往往又會被停滯在某個車間主管的桌上。原因是：主管們並不是常常坐在辦公桌前，甚至有時候會被後來的報表或是其它材料給掩蓋住。
後來該公司將活頁夾改成一個有機玻璃板，上頭裝了一個蜂鳴器.當夾著檔案的有機玻璃板傳遞到某個車間主管的桌上時，只要將檔案板放在桌上，觸壓開關便被壓入，於是就不斷的發出蜂鳴的聲音，直到這有機玻璃板被拿起，從那後文件流轉再也沒有耽擱了。
精益啟示
關於公文夾的管理，人們津津樂道的是歷史上美國汽車公司Quattroporte莫端要求秘書給他的呈遞檔案放在紅、綠、桔、黃、白、黑等不同顏色的公文夾中，以分出輕重緩急。這個會唱歌的公文夾再次啟迪我們：對症下藥才是解決問題之道，同時改善無止境，蜂鳴器單調的音訊完全可以改成更加動聽優美的旋律。
把哪位科學家丟下來
英國某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎徵答活動。
題目：
在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關係世界興亡命運的科學家：第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免於因環境汙染而面臨死亡的惡運；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免於遭受滅亡的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其餘的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？
問題刊出之後，因為獎金數額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。最後結果揭曉，鉅額獎金的得主是一個小男孩。
他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。
精益啟示
小男孩之所以能提出這個意料之外、情理之中的解決方案，因為他從原點出發思考問題。越是看起來複雜的問題，越需要我們迴歸原點去思考。在企業精益改善中，原點就是以客戶需求為導向，用最少的資源創造更大的價值，如果偏離了這個原點，解決方案就不靠譜。