沒什麼前途，這類生鮮電商成本太高了，而且物美與供貨商的關係並不好，收費高。

再有如果多點上市了，肯定會把成本轉移到實體物美上，讓多點盈利，把錢分給外國投資者。

所謂“生鮮電商第一股”其實是幾個角度的綜合反饋，一是所有的數字化工具無論如何與雙線零售結合，都繞不開生鮮品類這個民需品；二是對多點Dmall戰略投資的包括騰訊、聯想和IDG等資本巨頭；三是其目前的使用者數量增長較快以及使用者數字化升級後有一定效果。

多點Dmall成立了六年，目前使用多點系統的實體門店數量超過了13000家，包括連鎖超市品牌和便利店業態，其中商超品牌有120家以上，這是B端層面。另外多點Dmall的月活會員數超過1800萬，會員總數達到1.5億人，這是C端層面。

B端既是客戶同時也是使用者，與C端使用者的數量增長一直在持續，這是所有產品能夠上市的前提。顯然這種情況下的多點Dmall，實際上數字化產品早已成型，並且盈利模式和更高一層的商業模式已經構建完成。從融資階段來看，目前也正處於需要佔有更大市場的階段。

總體上多點Dmall屬於上升期，雖然服務於線下實體零售，也做了不少引流營銷活動，但其本質上還是一個網際網路產品，網際網路產品最值錢的地方就是規模化的增長。另外，多點Dmall與有贊等Saas平臺有些差別，其全渠道數字化構建更全面一些，這無疑樹立了其“生鮮電商第一股”的信心。

使用者增長無疑是關鍵因素和動力，其基礎是龐大的市場使用者需求。事實上賦能於實體零售的數字化工具多如牛毛，零售品牌自研發的也不少，但很多資料生態相對封閉並且邊際成本較高，這對實體經營不見得是好事，多點Dmall基於線下物美+網際網路的基因無疑有較好的適配度。

實體零售作為零售業態的主體，目前面對的是更加殘酷的多維度競爭，即使有能力構建全渠道和願意投入，但反映在最後的經營效果上往往不理想居多。這有多方面原因，除了本末倒置的將數字化當作根本，而忽略體驗、商品、品類和品牌運營的原因，還有不知道如何將數字化能力發揮出來。

先不探討運營的問題，不過也可見實體零售對數字化升級和運營的渴望，其市場規模總需求在數百萬量級。這個規模市場對資本們很有誘惑力，物美的品牌、創始人的影響力、使用者數量增長速度、實體使用者的市場規模潛力等，都在說明多點Dmall是個可以分蛋糕的產品，對上市和未來市值的影響很大，資本畢竟是逐利的。

這幾年傳統零售向新零售轉型中，真正成功的目前來看幾乎沒有，大多數都是透過數字化構建全渠道、比如沃爾瑪。也有想雙線打通的，比如萬達飛凡網，還有零售新物種的永輝超級物種、蘇寧小店等等。

這些零售品牌中有些嘗試後回到原點，有些只關注數字化升級，有的透過創新想為未來打造新定位新品牌，有的急於擴張導致整體收縮甚至萎縮，總的來看轉型都不成功或者效果不明顯。作為多點Dmall的母公司物美也不例外。

但和永輝和蘇寧不同，物美並沒有做什麼顛覆式的轉型，其主要做了兩件事，一是收購麥德龍，另一個就是創立了多點Dmall，而同時期的永輝整體能力都在下降，蘇寧差點解體。物美收購麥德龍是對其供應鏈和品控能力的覬覦，成立多點Dmall是自身全面數字化需要，同時也將其推向了整個零售市場。

其他的科技公司華南總部落戶深圳，收購華北地區樂天瑪特、鄰家便利店、部分華潤萬家門店等動作投入都並不很大，並且作為北京地區最大的零售商物美擴張也比較謹慎。總體看物美的戰略還是比較謹慎，物美創始人張文中還兼任多點Dmall董事長，對多點Dmall上市算是背書和利好。

隨著兼併收購開始增多，物美這幾年的發展有加速的趨勢，顯然對資本的需求也在加大，這樣物美自身是否上市和多點Dmall的上市訊息就不奇怪了。

不過產品是滿足一切需求的載體，多點Dmall目前雖然市場使用者不少，但C端消費者對APP的使用也有不少詬病，比如下載後的閉環結算、客服解決問題的能力、零售商的運營和支撐能力等，雖然有些並不全是多點Dmall的問題，但卻造成使用者消費體驗下降。

可見，要想做成生鮮電商盒馬鮮生私域閉環模式並不容易，畢竟面對的受眾全體比盒馬多而複雜。但無論怎樣多點Dmall產品必須要做到極致才行，這恐怕是目前比較重要的問題。

最後，至於被物美奶大這一點實屬正常，畢竟需要母公司前期扶持。而衝擊生鮮電商第一股只是一種願望，目前看還不現實，所謂的第一併不能完全以市值衡量，況且還沒上市呢。

基本沒前途。根本就沒有網際網路基因，打法很生硬，靠線下生拉硬拽做客戶，甚至物美購物中心的推車也要安裝多點才能用。這個累法，很難做大。線下賣場商品還算全，但不精。網上購物感受不好，購物配送也很不及時方便，和盒馬、七鮮等完全不是一回事。

看過去和看未來兩個方面看多點。過去多點定位做超市的線上解決方案，因為與物美走的近後併入，整體做為物美網際網路解決方案去做深度創新，從目前來看有成功也有失敗，成功在於其確實完成了這一使命，至少承接了物美線上服務使用者的基礎需求，月活使用者比較大，有失敗在於與物美的線下連結太緊密導致使用者體驗和活躍度不夠，會員卡繫結，購物車繫結等很多增加了使用者的使用困難度，並不是出於c端使用者的使用體驗考慮而更多是其b端服務的考慮，所以是有成功又失敗。未來戰略做為物美新零售的落地產品，連結商超、零售店與使用者的產品，關鍵看線上gmv的增長和復購率，即轉型成為使用者級產品，競爭對手就非常多了，超級物種，盒馬生鮮，京東超市，天貓超市等非常多直接競爭對手，間接的的就是社交生鮮電商多多買菜、美團優選等，從競爭優勢來看就是有物美源源不斷的線下使用者匯入和使用者線上購物需求匯入，不擔心逝去使用者需求，其次是資金流有後盾，相比融資來做的企業更為保險，第三是線下零售店已經證明可盈利，就剩下規模化的問題，從海外市場的競標是沃爾瑪+亞馬遜，這自信滿滿了吧。從目前國內新零售的商業模式來看，其證明是可行的，大幾十萬億的市場隨便玩，資本太喜歡了。未來不論成功失敗，多點是能穩也能爆的標的。