一、知了的翅膀
有一天，孔子帶著學生去楚國，途徑一片樹林，看到一個駝背老頭拿著竹竿粘知了，好象是從地下拾東西一樣，一粘就是一個。孔子問道："您這麼靈巧，一定有什麼妙招吧?"駝背老頭說："我是有方法的。
我用了五個月的時間練習捕蟬技術，如果在竹竿頂上放兩個彈丸掉不下來，那麼去粘知了時，它逃脫的可能性是很小的；如果竹竿頂上放三個彈丸掉不下來，知了逃脫的機會只有十分之一；如果一連放上五個彈丸掉不下來，粘知了就像拾取地上的東西一樣容易了。我站在這裡，有力而穩當，雖然天地廣闊，萬物複雜，但我看的，想的只有"知了的翅膀"。如因萬物的變化而分散精力，又怎能捕到知了呢?"
其實，企業員工的培訓也和粘知了類同，只是處理的物件和複雜程度不同罷了。講到這裡，許多人恍然大悟。培訓同樣也可分為三個層次，第一個層次就是僅僅會做；第二個層次就是能夠做到熟練，就是像"竹竿頂上放三個彈丸掉不下來"；第三個層次就是要做到不分散精力，看的想的只有"知了的翅膀"。
古人的這個故事可以說意味深長，既告訴我們企業培訓究竟需要多長時間，也告訴了我們應該培訓那些內容。
在日本，一個貼商標的工人必須經過兩年的培訓才能上崗，這麼簡單的一種工作，為什麼要這麼做呢?因為他們需要的是能夠在最高工作境界下工作的工人。在思科(Cisco)，員工培訓的時間沒有規定，Cisco認為業務和培訓是一體的，培訓是無時不在的。這麼說來，所有良好的培訓都為了達到第三個層次--那個工作的最高境界。
上面是我看的一個故事，它強調的不是技能而是態度的改變。我們定培訓目標時總強調學員完成培訓後能夠做作什麼，就是透過培訓學員要在哪些知識、技能上有所長進。
一般情況下，一個培訓目標的描述句子包含三個方面的資訊：
1、 行為：粘知了
2、 標準：粘知了就像拾取地上的東西
3、 工具：使用竹竿
對態度改變確實複雜得多，要讓員工達到這樣的境界，我們需要建立共同的願景和配套的管理激勵措施。誰也不願意貼一輩子商標，這也許不是光靠培訓能達到的。另外是不是隻想著手裡的工作就好呢？
蜜蜂
二、蜜蜂和蒼蠅的不同命運
如果你把六隻蜜蜂和同樣多隻蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發生什麼情況？
你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空--事實上，正是由於蜜蜂對光亮的喜愛，由於它們的智力，蜜蜂才滅亡了。
蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方，所以它們不停地重複著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。
那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發現那個正中下懷的出口，並因此獲得自由和新生。
上面所講的故事並非寓言，而是美國密執安大學教授卡爾·韋克轉述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學者，著有《組織的社會心理學》等書。
韋克總結到："這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發揮、最佳途徑、迂迴前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助於應付變化。"
管理者
成功的設計實踐總是跟實驗、應變聯絡在一起的。打破僵化，無拘無束，保持寬鬆開放、生氣勃勃的環境，這是所有出色的設計管理的真諦。IDEO公司被稱作"世界上最負盛名的設計公司" 。其創始人托馬斯·凱利直言："IDEO是一個活生生的工作實驗室，永遠處在實驗狀態中。在我們的專案、我們的工作環境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的想法。"
他進一步說："我從大企業中所認識到的最重要的事情，就是當每人都遵循規則時，創造力便會窒息。"這裡的規則也就是瓶中蜜蜂所堅守的"邏輯"，而堅守的結局是死亡。已有不止一家大企業到IDEO取經。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創造性？
這樣的問題之所以急迫，是因為管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今企業面臨的頭號任務。不確定性已經並將長期成為折磨企業的一種"慢性疾病"：比如，許多公司已停止印發組織結構圖了，因為它幾乎剛剛出來就會變得過時。在高科技企業，人人都知道，哪怕只預測幾個月後的技術趨勢都是一件浪費時間的徒勞之舉。如果你對混沌理論有一點點認識的話，你會懂得世界既不可知，也不可預測。過去的企業好像一條悠哉遊哉的豪華遊輪，而現在的企業則好像波浪滔天的大海里的一隻獨木舟。
但這樣說也不是要鼓勵我們對世界的悲觀看法。韋克的觀點是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。這意味著，面對趨於複雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機性的智慧而不是教條式的智慧，如布拉多印第安人透過炙烤鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。
為什麼這樣講？由於狩獵是布拉多印第安人千百次進行的一項活動，他們得以積累豐富的有關獵物、追蹤、天氣和地形的經驗。通常情況下，他們會依靠狩獵隊伍中經驗豐富的獵手的知識和智力進行判斷；然而在外界環境的變數加大或遭遇其他特殊情況時，布拉多印第安人便會把經驗擱置一旁，轉而求助於非邏輯性的"魔法"。從現代的理性人的觀念來看，這樣做簡直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經驗的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個隨機的變數，狩獵的戰術因此不會墨守成規，避免了由於一味遵從經驗而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的"因以往的成功經驗而導致的失敗"。智者如蜜蜂往往正是因經驗而陷入死地。
企業生存的環境可能突然從正常狀態變得不可預期、不可想象、不可理解，企業中的"蜜蜂"們隨時會撞上無法理喻的"玻璃之牆"。領導者的工作就是賦予這種變化以合理性，並找出帶領企業走出危機的辦法。組織（organize）的本意是穩定自身的直接環境，從混亂中理出秩序；但在一個經常變化的世界裡，混亂的行動也比有序的停滯好得多。
一、知了的翅膀
有一天，孔子帶著學生去楚國，途徑一片樹林，看到一個駝背老頭拿著竹竿粘知了，好象是從地下拾東西一樣，一粘就是一個。孔子問道："您這麼靈巧，一定有什麼妙招吧?"駝背老頭說："我是有方法的。
我用了五個月的時間練習捕蟬技術，如果在竹竿頂上放兩個彈丸掉不下來，那麼去粘知了時，它逃脫的可能性是很小的；如果竹竿頂上放三個彈丸掉不下來，知了逃脫的機會只有十分之一；如果一連放上五個彈丸掉不下來，粘知了就像拾取地上的東西一樣容易了。我站在這裡，有力而穩當，雖然天地廣闊，萬物複雜，但我看的，想的只有"知了的翅膀"。如因萬物的變化而分散精力，又怎能捕到知了呢?"
其實，企業員工的培訓也和粘知了類同，只是處理的物件和複雜程度不同罷了。講到這裡，許多人恍然大悟。培訓同樣也可分為三個層次，第一個層次就是僅僅會做；第二個層次就是能夠做到熟練，就是像"竹竿頂上放三個彈丸掉不下來"；第三個層次就是要做到不分散精力，看的想的只有"知了的翅膀"。
古人的這個故事可以說意味深長，既告訴我們企業培訓究竟需要多長時間，也告訴了我們應該培訓那些內容。
在日本，一個貼商標的工人必須經過兩年的培訓才能上崗，這麼簡單的一種工作，為什麼要這麼做呢?因為他們需要的是能夠在最高工作境界下工作的工人。在思科(Cisco)，員工培訓的時間沒有規定，Cisco認為業務和培訓是一體的，培訓是無時不在的。這麼說來，所有良好的培訓都為了達到第三個層次--那個工作的最高境界。
上面是我看的一個故事，它強調的不是技能而是態度的改變。我們定培訓目標時總強調學員完成培訓後能夠做作什麼，就是透過培訓學員要在哪些知識、技能上有所長進。
一般情況下，一個培訓目標的描述句子包含三個方面的資訊：
1、 行為：粘知了
2、 標準：粘知了就像拾取地上的東西
3、 工具：使用竹竿
對態度改變確實複雜得多，要讓員工達到這樣的境界，我們需要建立共同的願景和配套的管理激勵措施。誰也不願意貼一輩子商標，這也許不是光靠培訓能達到的。另外是不是隻想著手裡的工作就好呢？
蜜蜂
二、蜜蜂和蒼蠅的不同命運
如果你把六隻蜜蜂和同樣多隻蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發生什麼情況？
你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空--事實上，正是由於蜜蜂對光亮的喜愛，由於它們的智力，蜜蜂才滅亡了。
蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方，所以它們不停地重複著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。
那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發現那個正中下懷的出口，並因此獲得自由和新生。
上面所講的故事並非寓言，而是美國密執安大學教授卡爾·韋克轉述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學者，著有《組織的社會心理學》等書。
韋克總結到："這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發揮、最佳途徑、迂迴前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助於應付變化。"
管理者
成功的設計實踐總是跟實驗、應變聯絡在一起的。打破僵化，無拘無束，保持寬鬆開放、生氣勃勃的環境，這是所有出色的設計管理的真諦。IDEO公司被稱作"世界上最負盛名的設計公司" 。其創始人托馬斯·凱利直言："IDEO是一個活生生的工作實驗室，永遠處在實驗狀態中。在我們的專案、我們的工作環境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的想法。"
他進一步說："我從大企業中所認識到的最重要的事情，就是當每人都遵循規則時，創造力便會窒息。"這裡的規則也就是瓶中蜜蜂所堅守的"邏輯"，而堅守的結局是死亡。已有不止一家大企業到IDEO取經。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創造性？
這樣的問題之所以急迫，是因為管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今企業面臨的頭號任務。不確定性已經並將長期成為折磨企業的一種"慢性疾病"：比如，許多公司已停止印發組織結構圖了，因為它幾乎剛剛出來就會變得過時。在高科技企業，人人都知道，哪怕只預測幾個月後的技術趨勢都是一件浪費時間的徒勞之舉。如果你對混沌理論有一點點認識的話，你會懂得世界既不可知，也不可預測。過去的企業好像一條悠哉遊哉的豪華遊輪，而現在的企業則好像波浪滔天的大海里的一隻獨木舟。
但這樣說也不是要鼓勵我們對世界的悲觀看法。韋克的觀點是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。這意味著，面對趨於複雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機性的智慧而不是教條式的智慧，如布拉多印第安人透過炙烤鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。
為什麼這樣講？由於狩獵是布拉多印第安人千百次進行的一項活動，他們得以積累豐富的有關獵物、追蹤、天氣和地形的經驗。通常情況下，他們會依靠狩獵隊伍中經驗豐富的獵手的知識和智力進行判斷；然而在外界環境的變數加大或遭遇其他特殊情況時，布拉多印第安人便會把經驗擱置一旁，轉而求助於非邏輯性的"魔法"。從現代的理性人的觀念來看，這樣做簡直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經驗的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個隨機的變數，狩獵的戰術因此不會墨守成規，避免了由於一味遵從經驗而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的"因以往的成功經驗而導致的失敗"。智者如蜜蜂往往正是因經驗而陷入死地。
企業生存的環境可能突然從正常狀態變得不可預期、不可想象、不可理解，企業中的"蜜蜂"們隨時會撞上無法理喻的"玻璃之牆"。領導者的工作就是賦予這種變化以合理性，並找出帶領企業走出危機的辦法。組織（organize）的本意是穩定自身的直接環境，從混亂中理出秩序；但在一個經常變化的世界裡，混亂的行動也比有序的停滯好得多。