今天偶然見到一個問題，問招聘HR如何轉為HRBP，於是題主列舉了自身已掌握的HR模組技能和未掌握的HR模組技能，期望透過學習其他模組技能來成為HRBP。
很多公司招HRBP，現如今這個“HRBP”也不像當時三支柱理念剛出來時那麼新鮮。於是很多HR成為了HRBP，但“業務部門保姆、管家、打雜”，無成就感，很多人在抱怨，HRBP是不是個坑兒？
那如何能成為一個稱職的HRBP呢？
不管從任何一個模組轉到HRBP,其需要學習的關鍵不在要掌握六大模組專業，1+1+……，再加上渠也是簡單的數學加總。
對於HRBP需要的是運用所掌握的專業技能支撐業務、協同業務，要1+1>2。
一、對HRBP的理解誤區——打雜
很多做HRBP的，問到對自己工作的看法，一個詞出現得頻次很高，就是打雜。感覺每天被各種事情牽著走，從早忙到晚，那句企業的業務合作伙伴的定位早就跑到不知哪去了，很多人甚至認為HRBP本身就是個坑兒。
二、HRBP不是個崗位
問到HRBP的崗位職責，很多人都能提出幾條：業務洞察、解決方案、文化建設、變革推動。
但如果我告訴你HRBP的本質不是一個崗位呢？要想理解HRBP最需要的關鍵技能和潛質，弄清這點很重要。其實企業裡很多地方會出現BP，也就是業務合作伙伴的影子。公司要投入一個研發專案，收益、成本、風險如何？這是財務BP的思想。是全都自己研發投入，還是要引進外部的研發技術力量合作開發，如果引進外部的，怎麼保障我們公司智慧財產權的利益，合同有哪些關鍵點，這是法務、風控BP的思想。
三 、HRBP本質是?
實際BP是種思考方式或角色，他的本質不是一個崗位。HRBP也是如此。企業裡最大的HRBP就是老闆，第二大的HRBP就是人力負責人。戴維 尤里奇在提出三支柱時，說的是角色，國內企業熱火朝天的設定三支柱崗位，但很多國際級公司，並未設定三支柱崗位，可你不能說他的HR組織運作沒有融入三支柱的模式和思想。
BP的思想強調在本職工作或業務外，要能應用其他專業，比如人力、財務、風控的角度去思考問題。國內企業經常出現部門牆，流程協同意識差，就是需要BP的思想。
從BP的思想或角色出發，而不是從一個崗位出發，我們首先談的不是HRBP要提升什麼技能，而是你要轉變看問題的角度。那就是你到底為誰服務，更準確的說你服務於什麼？你說你為業務部門服務？
我剛剛講到一個企業裡最大的HRBP，就是老闆，老闆永遠不會想著為業務部門服務，業務部門該為他服務才對，老闆想的都是為業務服務。所以你也要為業務服務，這是HRBP的使命。
所以不是業務部門讓幹嘛就幹嘛，而是看業務需不需要，當然我知道很多HRBP是歸屬業務部門的，在人家地盤下，另外HRBP沒有業務部門更瞭解業務，說話總是沒底氣，可能吧，這都是困難，但困難歸困難，不要忘記你的使命，是為業務服務，而不是為業務部門服務。
把HRBP看成一種思想而不是崗位，還有個好處，就是讓你更深刻理解你該做什麼。
舉個例子。我有個朋友，是在一個大型電子製造企業的研發體系做HRBP。研發團隊有很多問題。比如老員工少、新員工多，團隊整體技術水平差，團隊技術經驗沉澱差，以前犯的錯誤，過幾個月換個新人犯同樣錯誤。
員工經常加班趕進度，但結果仍不好，員工士氣低。那是要解決士氣的問題，還是知識管理、經驗沉澱的問題？
我這朋友透過與研發團隊的深入交流，發現公司研發這塊有三個硬體平臺支撐全部幾十款產品的開發，但這三個平臺功能都差不多，可三個平臺，導致的團隊工作量就是3，修改的問題也是3。如果三個平臺能最佳化精簡到一個平臺，那工作量就減少到三分之一。
這個平臺規劃方案是能最快也是最有成效解決各種團隊問題的核心。於是我這朋友最終組織把這個技術平臺規劃方案給做出來了，方案很細緻、很實操，半年後這個平臺實施後，效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數大幅下降，員工有更多時間去思考問題，而不是盲目趕進度去應付工作，團隊做的產品越來越得到市場的認可，團隊士氣自然上來了。
若把HRBP看成是崗位，你就容易被規範的職責條條框框束縛，你所能想到的也就只能在激發士氣、知識管理、員工激勵這些上面下文章了，只有認識到HRBP是種思想時，你才會從源頭分析得出做研發平臺規劃，整合技術平臺才是事半功倍的事情。
你會說：好吧，就算問題的關鍵是研發平臺建設，可這好像不是一個HR的工作啊，而且HR也不知怎麼做啊？
可我覺得，這恰恰是這個HRBP最該做的工作，同時它發揮的專長同樣還是HR專業本身，而非研發。HR是組織研發團隊把這個技術工作做好了，而不是HR親自做，HR再瞭解業務，也不是研發出身，不可能當研發工程師來用。
小結一下：要想在HRBP這條路上能有更好的職業發展，首先要認識HRBP不是個崗位，而是種思想，這讓你明確為業務服務是你的使命，而不是為業務部門服務，同時也讓你更清楚你該做什麼。
有了這個認識的基礎上，我們再談HRBP最需要的技能和潛質。三個方面。
四、HRBP最關鍵的三大能力
第一，很多人說HRBP要有業務理解和分析技能，我覺得要再深入些，要有洞察業務和組織當前重點的技能，要能抓住業務重點，找到關鍵問題，你既然知道你每天的事情很雜、很忙，到處救火，你就更該明白抓住重點的意義有多重要。影響企業業務發展的往往是那少數的重點，戰略永遠是聚焦的，老闆腦裡想的事情永遠是少而精的。而這背後的潛質就是全域性觀和洞察力。
第二，很多人數HRBP要有解決方案能力，這句話是不是說不需要那麼專業，有COE呢，公司還有強大的體系支撐。
但我覺得，這第二項技能就是HR專業技能，因為你們企業的COE可能無暇顧及到你們部門那麼深入，還有可能你們企業的COE可能不僅沒你懂業務，專業能力也只是理論。
不要把三支柱理論和模式簡單的直接套在國內企業上面，HRBP是特種兵，別人不能做的你要補上，有沒聽過這樣一句話，一個專業的HRB很可貴。只是這個專業能力，絕不是說你要各個模組都專業，人無全才。
但是最好你精通的專業模組恰好是你所在企業和業務部門急需的。
第三，是變革推動技能，這背後的素質是靈活變通性、影響力和毅力。
今天偶然見到一個問題，問招聘HR如何轉為HRBP，於是題主列舉了自身已掌握的HR模組技能和未掌握的HR模組技能，期望透過學習其他模組技能來成為HRBP。
很多公司招HRBP，現如今這個“HRBP”也不像當時三支柱理念剛出來時那麼新鮮。於是很多HR成為了HRBP，但“業務部門保姆、管家、打雜”，無成就感，很多人在抱怨，HRBP是不是個坑兒？
那如何能成為一個稱職的HRBP呢？
不管從任何一個模組轉到HRBP,其需要學習的關鍵不在要掌握六大模組專業，1+1+……，再加上渠也是簡單的數學加總。
對於HRBP需要的是運用所掌握的專業技能支撐業務、協同業務，要1+1>2。
一、對HRBP的理解誤區——打雜
很多做HRBP的，問到對自己工作的看法，一個詞出現得頻次很高，就是打雜。感覺每天被各種事情牽著走，從早忙到晚，那句企業的業務合作伙伴的定位早就跑到不知哪去了，很多人甚至認為HRBP本身就是個坑兒。
二、HRBP不是個崗位
問到HRBP的崗位職責，很多人都能提出幾條：業務洞察、解決方案、文化建設、變革推動。
但如果我告訴你HRBP的本質不是一個崗位呢？要想理解HRBP最需要的關鍵技能和潛質，弄清這點很重要。其實企業裡很多地方會出現BP，也就是業務合作伙伴的影子。公司要投入一個研發專案，收益、成本、風險如何？這是財務BP的思想。是全都自己研發投入，還是要引進外部的研發技術力量合作開發，如果引進外部的，怎麼保障我們公司智慧財產權的利益，合同有哪些關鍵點，這是法務、風控BP的思想。
三 、HRBP本質是?
實際BP是種思考方式或角色，他的本質不是一個崗位。HRBP也是如此。企業裡最大的HRBP就是老闆，第二大的HRBP就是人力負責人。戴維 尤里奇在提出三支柱時，說的是角色，國內企業熱火朝天的設定三支柱崗位，但很多國際級公司，並未設定三支柱崗位，可你不能說他的HR組織運作沒有融入三支柱的模式和思想。
BP的思想強調在本職工作或業務外，要能應用其他專業，比如人力、財務、風控的角度去思考問題。國內企業經常出現部門牆，流程協同意識差，就是需要BP的思想。
從BP的思想或角色出發，而不是從一個崗位出發，我們首先談的不是HRBP要提升什麼技能，而是你要轉變看問題的角度。那就是你到底為誰服務，更準確的說你服務於什麼？你說你為業務部門服務？
我剛剛講到一個企業裡最大的HRBP，就是老闆，老闆永遠不會想著為業務部門服務，業務部門該為他服務才對，老闆想的都是為業務服務。所以你也要為業務服務，這是HRBP的使命。
所以不是業務部門讓幹嘛就幹嘛，而是看業務需不需要，當然我知道很多HRBP是歸屬業務部門的，在人家地盤下，另外HRBP沒有業務部門更瞭解業務，說話總是沒底氣，可能吧，這都是困難，但困難歸困難，不要忘記你的使命，是為業務服務，而不是為業務部門服務。
把HRBP看成一種思想而不是崗位，還有個好處，就是讓你更深刻理解你該做什麼。
舉個例子。我有個朋友，是在一個大型電子製造企業的研發體系做HRBP。研發團隊有很多問題。比如老員工少、新員工多，團隊整體技術水平差，團隊技術經驗沉澱差，以前犯的錯誤，過幾個月換個新人犯同樣錯誤。
員工經常加班趕進度，但結果仍不好，員工士氣低。那是要解決士氣的問題，還是知識管理、經驗沉澱的問題？
我這朋友透過與研發團隊的深入交流，發現公司研發這塊有三個硬體平臺支撐全部幾十款產品的開發，但這三個平臺功能都差不多，可三個平臺，導致的團隊工作量就是3，修改的問題也是3。如果三個平臺能最佳化精簡到一個平臺，那工作量就減少到三分之一。
這個平臺規劃方案是能最快也是最有成效解決各種團隊問題的核心。於是我這朋友最終組織把這個技術平臺規劃方案給做出來了，方案很細緻、很實操，半年後這個平臺實施後，效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數大幅下降，員工有更多時間去思考問題，而不是盲目趕進度去應付工作，團隊做的產品越來越得到市場的認可，團隊士氣自然上來了。
若把HRBP看成是崗位，你就容易被規範的職責條條框框束縛，你所能想到的也就只能在激發士氣、知識管理、員工激勵這些上面下文章了，只有認識到HRBP是種思想時，你才會從源頭分析得出做研發平臺規劃，整合技術平臺才是事半功倍的事情。
你會說：好吧，就算問題的關鍵是研發平臺建設，可這好像不是一個HR的工作啊，而且HR也不知怎麼做啊？
可我覺得，這恰恰是這個HRBP最該做的工作，同時它發揮的專長同樣還是HR專業本身，而非研發。HR是組織研發團隊把這個技術工作做好了，而不是HR親自做，HR再瞭解業務，也不是研發出身，不可能當研發工程師來用。
小結一下：要想在HRBP這條路上能有更好的職業發展，首先要認識HRBP不是個崗位，而是種思想，這讓你明確為業務服務是你的使命，而不是為業務部門服務，同時也讓你更清楚你該做什麼。
有了這個認識的基礎上，我們再談HRBP最需要的技能和潛質。三個方面。
四、HRBP最關鍵的三大能力
第一，很多人說HRBP要有業務理解和分析技能，我覺得要再深入些，要有洞察業務和組織當前重點的技能，要能抓住業務重點，找到關鍵問題，你既然知道你每天的事情很雜、很忙，到處救火，你就更該明白抓住重點的意義有多重要。影響企業業務發展的往往是那少數的重點，戰略永遠是聚焦的，老闆腦裡想的事情永遠是少而精的。而這背後的潛質就是全域性觀和洞察力。
第二，很多人數HRBP要有解決方案能力，這句話是不是說不需要那麼專業，有COE呢，公司還有強大的體系支撐。
但我覺得，這第二項技能就是HR專業技能，因為你們企業的COE可能無暇顧及到你們部門那麼深入，還有可能你們企業的COE可能不僅沒你懂業務，專業能力也只是理論。
不要把三支柱理論和模式簡單的直接套在國內企業上面，HRBP是特種兵，別人不能做的你要補上，有沒聽過這樣一句話，一個專業的HRB很可貴。只是這個專業能力，絕不是說你要各個模組都專業，人無全才。
但是最好你精通的專業模組恰好是你所在企業和業務部門急需的。
第三，是變革推動技能，這背後的素質是靈活變通性、影響力和毅力。